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El entorno: El mejor Benchmarking directivo

Por todos los directivos es sabido que adoptar las buenas ideas y buenas prácticas de otros directivos y hacerlas suyas es fundamental para seguir progresando en el arte de comandar una empresa o algún departamento de la misma. Esa adopción de las mejores prácticas es llamada técnicamente Benchmarking, es decir, comparar nuestras prácticas con las mejores observadas en otro ámbito u otras personas.
Por todo ello, nuestro jefe inmediato, nuestros colaboradores, nuestros homónimos en otras áreas de nuestra empresa, los responsables y los colaboradores de nuestros homónimos… todos ellos forman un entorno que constituye una fuente de Benchmarking de mucha utilidad y de los que podremos obtener importantes resultados.

Cada vez está más de moda el concepto de Benchmarking, un tecnicismo que continuamente se hace más habitual en el entorno empresarial y que también está llegando con mucha fuerza al ámbito directivo.

De una forma muy escueta, podríamos decir que el benchmarking es el proceso de comparar y medir las operaciones de una organización o sus procesos internos contra los de un representante de el mejor en su clase, tomado del interior o exterior de la organización o del sector de actuación de la misma.

El Benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir información acerca de sus procesos y/o operaciones. Por norma general, ambas anticipan algún beneficio del intercambio de información que van a realizar.

Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, ya que éste último incluye comparar un producto del competidor contra el suyo. Compara características y precio de ambos productos. Sin embargo, el benchmarking compara cómo se diseña, el proceso de fabricación, su distribución y el apoyo a su venta.

Hasta hace relativamente poco tiempo, el benchmarking había centrado sus esfuerzos en los procesos de producción y distribución de los productos ya que, inicialmente, esta práctica estaba orientada hacia lograr el estado de calidad total. Pero cada vez más, esteconcepto se está usando en otras muchas áreas de empresa, entre ellas en la dirección de equipos.

¿Qué directivo a aprendido por sí mismo a relacionarse con sus colaboradores o sus jefes?
Tanto en la vida profesional como en la vida personal SIEMPRE estamos haciendo benchmarking; siempre observamos comportamientos y actuaciones de la gente que nos rodea y hacemos nuestras aquellas acciones que consideramos beneficiosas, y resaltamos aquellas que no nos parecen adecuadas para no caer en el error de cometerlas nosotros.

Esa es la definición de “andar por casa” para este concepto que aunque a priori parece fácil, no lo es tanto cuanto más se conoce.

Podemos establecer un esquema bidireccional para el benchmarking directivo basado en la comparación de los comportamientos y estilos de tus superiores y de tus colaboradores.

De este modo, podemos enriquecernos tanto de cómo se dirigen hacia nosotros nuestros jefes (misma área), de cómo se dirigen otros jefes de la organización a sus colaboradores (otras áreas), así como podemos obtener información de cómo quieren ser dirigidos nuestros colaboradores (misma área) y cómo están demandando otras áreas ser dirigidas. Nos encontramos pues ante una forma de benchmarking interno cuyo centro somos nosotros y que pivota sobre nuestros superiores y nuestros colaboradores para realizar las comparaciones y los análisis.

¿Qué variables analizaremos?

Básicamente nos centraremos en las principales habilidades directivas, como pueden ser la comunicación, la motivación, el liderazgo, la negociación, y la gestión del tiempo.

LA MOTIVACIÓN

La motivación es uno de los aspectos fundamentales de la dirección de equipos. Un equipo mal motivado es un equipo al 30-50% de su capacidad de trabajo.
¿Cómo detectar que un equipo está desmotivado?
Podemos detectar algunos rasgos de desmotivación desde la observación de nuestro equipo, ya que ésta es fundamental para conocerlo profundamente. Sin embargo, la solución a los siguientes casos de desmotivación dependen en gran medida del entorno en el que se produzcan, por lo que ofrecer una solución específica sería casi engañoso sin conocerlo a fondo.

  • Se producen contínuos conflictos entre superiores y subordinados. Incluso se puede dar el caso en el que la situación se agrava y el equipo “conspira” contra su jefe.
  • Baja el rendimiento y la productividad del equipo. Tareas que antes se desarrollaban sin esfuerzo, ahora sí que suponen un problema.
  • Encontramos apatía en el equipo, falta cohesión en el grupo. Se comienza a detectar cuando se realizan actividades extra-laborales y no se consigue una amplia participación de los miembros del equipo.
  • Un empleado desmotivado tiene dificultades para aceptar como buena una incentivación. Puede llegar a un punto en el que incluso rechace la misma.

Mediante la observación de nuestro equipo obtenemos la primera dirección de nuestro benchmarking directivo (jefe-colaboradores), pero, ¿cómo obtenemos la otra dirección (colaborador-jefe)?. Pues simplemente observando el grado de motivación que nos proporciona nuestro superior, y si esa motivación es suficiente. Aquí planteamos alguna preguntas de reflexión que nos ayudarán a encontrar la dirección del benchmarking directivo que buscamos en lo que a motivación se refiere.

  • ¿Nos encontramos motivados?
  • ¿Qué nos hace estar motivados / desmotivados?
    • ¿La ilusión / falta de ilusión?
    • ¿Los retos / Ausencia de retos?
    • ¿El trato hacia nosotros?
    • ¿El reconocimiento de nuestros logros?
    • ¿La contínua indicación de nuestros errores?
  • ¿Qué palabras de nuestro jefe nos provocan una inyección de moral?
  • ¿Qué trato recibimos? ¿Cuál nos gustaría recibir?
  • ¿Consideramos escasas o nulas las actividades extra-laborales? ¿los beneficios sociales? ¿la conciliación de la vida personal con la profesional?
  • Contínuamente, como jefes, deberíamos observar a nuestro equipo, ya que es una medida fundamental para detectar a tiempo problemas que pueden ocasionar males mayores.

LA COMUNICACIÓN

La comunicación constituye una de las habilidades más importantes de la dirección de equipos. Una misma idea puede ser expresada de multitud de formas y con cada una de estas formas lograremos un efecto totalmente distinto en nuestros colaboradores. Es por ello que, tanto en la comunicación hacia nuestro equipo, como en la de éste hacia nosotros (feedback), debe existir una contínua observación, no sólo del lenguaje verbal, sino también del no verbal.
No podemos olvidar que la comunicación no verbal es un proceso complejo en el que intervienen las personas y los movimientos del cuerpo, por lo que nunca deberemos aislar el estudio de los mismos, sino que tenemos que observarlos en su conjunto y junto a la comunicación verbal, en la que intervienen tanto las palabras como el tono de voz.
Podemos identificar las pautas correctas de comunicación no verbal, ya que partiendo de éstas, identificamos cuándo algo no va bien en la comunicación. E igual que en la motivación, la observación de nuestro equipo así como la de nuestro jefe es crucial para poder llegar a la comparación de nuestro benchmarking:

  • LA POSTURA: Cuando hablas o conversas de pie o sentado debes adquirir una postura erguida, con el abdomen ensumido (sin abusar), con el pecho levantado y la barbilla arriba. Esto te brinda buena imagen y buena salud, pues le das a la espalda y a tu columna vertebral la postura merecida.
  • LA MIRADA: Cuando conversas debes mantener tu mirada atenta en tu receptor o quien te escucha. Tu mirada debe demostrar interés acompañado siempre de una franca sonrisa. No desvies los ojos cuando conversas.
  • LA SONRISA: Tu sonrisa es una de las técnicas más valiosas en la proyección de una imagen personal positiva. Tu sonrisa debe ser sincera. La sonrisa sincera es aquella que muestra levemente los dientes superiores con alegría demostrando amistad y simpatía, que inspire ternura acompañada de una mirada franca.
  • LOS BRAZOS Y LAS MANOS: Existen personas que mientras conversan con alguien “inconscientemente” utilizan sus brazos y sus manos para hacer actos involuntarios. Por ejemplo, hay quienes se rascan la cabeza, los codos, las nalgas, la entrepierna, los granos y la espinilla de la cara. Otros(as) se hurgan o aprietan la nariz; se meten las manos en los bolsillos y comienzan a sacudir las monedas o las llaves; se comienzan a enroscar las puntas del cabello…etc. Los brazos y las manos deben tener un uso limitado ya que pueden denotar desde desinterés hasta agresividad.

EL LIDERAZGO

El liderazgo es otra de las habilidades directivas fundamentales. Curiosamente influye en la comunicación y en la motivación, y, sabiendo usarlo, facilita éstas dos habilidades. La comunicación se ve mejorada, pues aumentamos el grado de proactividad a escucharnos. La motivación se ve mejorada, pues un buen capitán de barco proporciona seguridad a su tripulación.

Sin embargo, conseguir un buen grado de liderazgo es bastante difícil, máxime si tenemos en cuenta la gran variedad de perfiles personales que existen en los equipos. Lo que a alguien le parece una decisión o un comportamiento acertado, a otros le parece un craso error. Además, entra en juego el factor psicológico, ya que en el liderazgo cobran especial importancia las relaciones interpersonales.

Pero, ¿cómo hacemos benchmarking en esta habilidad?. Todavía quizá recuerdes aquella primera reunión para motivar al equipo, o aquella comida extra-laboral en la que la batuta de las conversaciones la llevaba de forma totalmente natural tu jefe… Sí, creo que ahí está el secreto del liderazgo, en la naturalidad, en la espontaneidad, en esa forma de actuar que hace que el equipo le siga.

De todas maneras, y para establecer unos parámetros de observación un poco más específicos para realizar nuestro benchmarking directivo, podemos reflexionar acerca de las siguientes características de un líder:

  • ¿ Predica con el ejemplo?
  • ¿Confía en sus colaboradores?
  • ¿Cree que lo sabe todo, o se deja aconsejar por el equipo?
  • ¿Escucha a la gente que le rodea, o actúa de forma independiente a la opinión general?
  • Cuando la compañía va bien, ¿da descanso a sus colaboradores, o se prepara para los malos tiempos?
  • ¿Funciona mejor el equipo cuando se encuentra el líder que cuando no lo está?
  • ¿Actúa de forma natural ante cualquier eventualidad? ¿Mantiene conversaciones naturales, o por el contrariose le nota forzado a agradar?

Todas estas y muchas características son las que debemos observar en nuestros jefes e incluso en nuestros subordinados, aunque la habilidad del liderazgo, a la hora de hacer benchmarking, se puede observar con más fuerza en nuestros jefes que en nuestros colaboradores.

LA NEGOCIACIÓN

¿Cuántas veces nos hemos sorprendido de que un subordinado nuestro nos haya persuadido acerca de una opinión suya o nos haya “dado la vuelta” a una opinión nuestra?.
Pues sí, no solo los directivos negocian. En muchísimas ocasiones de nuestra vida negociamos (en mayor o menor medida). El ámbito empresarial es una negociación pura, sobre todo en auqellas áreas de la empresa que están dedicadas a la venta. Fijación de precios, demostrar que nuestro producto es lo que el cliente necesita…etc.

Para ser un negociador exitoso se necesita:

  • Moderación, objetividad y capacidad analítica
  • Paciencia
  • Saber trabajar en equipo
  • Coordinación de decisiones
  • Flexibilidad y adaptabilidad al entorno y a la otra parte
  • Habilidad de ponerse en la piel y la postura de la otra parte

LA GESTIÓN DEL TIEMPO

Fundamental. Está de moda en el ámbito directivo, quizá altamente influenciado por el alto nivel de estrés que se soporta al estar al frente de un equipo y/o una compañía.
El correcto uso del tiempo nos hará más competitivos a la vez que aumentará nuestra credibilidad ante los nuestros, favoreceremos la motivación al delegarles tareas y nuevos retos… etc.
Simplemente podemos observar una serie de parámetros de la gestión del tiempo:

  • ¿Existe una agenda planificada? ¿Se fomenta el uso de la misma entre nuestros colaboradores? ¿Fomenta nuestro jefe el que la tengamos?
  • ¿Delegamos o nos delegan tareas de responsabilidad (dentro de nuestras competencias)?
  • ¿Delegamos las tareas sencillas a nuestro equipo? ¿Nos las delegan a nosotros?
  • ¿Planificamos el tiempo que debemos dedicar a cada tarea? ¿Imponemos que nuestro equipo lo haga?
  • ¿Se establecen prioridades en la realización de tareas? ¿Fomentamos la priorización de las mismas?

Como podemos comprobar, y tras analizar las distintas habilidades sobre las que hacemos el benchmarking directivo, la dirección de equipos es un TODO, y como tal, el Benchmarking Directivo así debe serlo. No podemos aislar un resultado del resto, sino que las mejores prácticas directivas deben de estar interrelacionadas entre sí para que se complementen y lograr así una maximización de sus ventajas.

El entorno pues, nos da una rica fuente de benchmarking. Debemos adaptarnos al entorno para ser eficaces en la aplicación de las técnicas directivas y esto se consigue observando, aprendiendo y escuchando tanto a nuestro equipo como a nuestros jefes, y como decía en una parte de este artículo, en el mundo de la dirección TODO ES UNA NEGOCIACIÓN, y si no recordemos las pautas básicas de la negociación: Moderación, objetividad y capacidad analítica; paciencia; trabajo en equipo, coordinación de decisiones, flexibilidad y adaptabilidad al entorno; habilidad de ponerse en la piel y la postura del otro. ¿no es esto Benchmarking? Aprender de los demás, es Benchmarking, esa es la esencia del concepto.

Autor: Jesús Jiménez Rueda
Revista Benchmark
www.revistabenchmark.com
jesus.jimenez@revistabenchmark.com

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    Tema: 01. Administración, Administración del tiempo, Liderazgo, Toma de decisiones

    2 comentarios para “El entorno: El mejor Benchmarking directivo”

    1. RT @estrategiaMagaz: El entorno: El mejor Benchmarking directivo | Estr@tegia Magazine | Blog de noticias. http://bit.ly/80DGOc

    2. El entorno: El mejor #Benchmarking directivo http://ow.ly/114r8 Algunas nociones muy interesantes :)

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