Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno – Parte I

Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno – Parte I
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La gestión empresarial del siglo XXI y, en realidad, los valores sociales en su conjunto, han cambiado en los últimos años, y siguen cambiando: hay una pérdida de valores tradicionales como la lealtad, el compromiso, la vinculación y el sentido de pertenencia.

Ya no hay, se quejan amargamente, a veces, los sindicatos, “conciencia de clase”, pero tampoco hay sentido del vínculo con organizaciones de toda índole. Y ¡qué decir de la empresa!: ¡se considera un vínculo temporal e instrumental-funcional!, en demasiadas ocasiones.

En otro orden de cosas, cualquier persona que esté en selección de personas, o tenga experiencia, ya directa, en el asunto, sabe algo trascendente: hay escasez de recursos humanos, (los datos del tercer estudio sobre Escasez de Talento en España elaborado por Manpower, en España muestran que el 27% de los directivos tienen acuciante y angustiosa dificultad para encontrar personal, sobre todo técnicos y profesionales
de oficios manuales, así como, muy importante conclusión, personas de perfil directivo y ejecutivo. A ello contribuyen muchas causas, siendo una muy importante, la propia evolución demográfica de la sociedad: el envejecimiento de las plantillas provoca un aumento en la escasez de talento y un endurecimiento de la competencia para la selección de los mejores).

Por eso, es trascendente ser capaces de retener el talento, lograr altos niveles de lealtad y vínculo, y adoptar una perspectiva cultural integral de valorización extrema de palabras como motivación y desarrollo, satisfacción integral, fidelización y lealtad.

  1. El activo más valioso de una empresa es su gente; es decir, su Capital Humano (CH).
  2. El personal no es simplemente un “recurso” más de la organización: es el único factor que puede generar ventajas competitivas a largo plazo.
  3. La forma como la empresa gestiona su capital humano influye, de forma directa y significativa, en los niveles de rentabilidad de la organización.
  4. La creatividad, la capacidad de innovación, el potencial de crecimiento y desarrollo futuros, la participación de mercado y la estabilidad de una empresa dependen, sobre de todo, de su capital humano.

Ahora bien, para utilizar de la mejor manera posible ese capital humano, las empresas deben desarrollar internamente las habilidades necesarias para gestionar con eficacia tres enfoques clave:

  • La cultura de empresa.
  • El marketing interno.
  • La fidelización y lealtad de empleados.
  • Desde nuestro punto de vista, el siguiente gráfico condensa la interconexión que hay entre los diferentes elementos:

    Veamos en qué consisten, de forma más detallada.

    La Cultura de Empresa

    Para bien o para mal, todo cuanto acontece en una empresa depende de la cultura que exista en ella.

    Más adelante analizaremos las razones de esta afirmación. Está ampliamente estudiado el impacto que tiene la cultura de una empresa, entre otros, en aspectos como: niveles de rentabilidad de la organización, capacidad de innovación, orientación al mercado, capacidad para superar crisis internas, fidelización de sus bases de clientes, niveles de calidad de sus productos o servicios, niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes, niveles de participación de mercado, fidelización del personal, clima laboral y desarrollo humano.
    Ahora bien, lo primero que tenemos que preguntarnos es: ¿qué entendemos por cultura de empresa?. Una definición que puede sernos útil es la siguiente:

    Es el conjunto de valores, creencias, comportamientos, símbolos y experiencias comunes y compartidas que le permiten a las personas que trabajan en la empresa desarrollar una forma unificada de “percibir la realidad” y, en consecuencia, les induce a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestión de la organización.

    Tal y como señala Maurice Thevenet: “En cada grupo humano se da un conjunto de normas y de reglas, un patrimonio de experiencias comunes, de acciones, de respuestas a los hechos, lo que les permite un enfoque relativamente unificado de la realidad.”

    En esencia, ese conjunto de significados, actitudes y normas es lo que se define como cultura. Ahora bien, debemos recordar que las empresas, como grupos sociales que son, también desarrollan sus propias culturas.

    Uno de los problemas que tiene el concepto de cultura de empresa es que muchos empresarios y directivos la perciben como algo demasiado abstracto, poco concreto, difuso, y en consecuencia imposible de gestionar y manejar fácil y eficazmente. En realidad, no es así. Esto lo podremos ver más fácilmente al responder a la pregunta:

    Grupo Descripción Elementos componentes
    NÚCLEO
    (Elementos básicos)
    Esta primera categoría está formada por los elementos que determinan el tipo de cultura de la empresa. En ella se encuentran los factores que conforman
    el substrato o “nivel profundo” de la cultura. En la práctica, los demás elementos de la cultura están fuertemente condicionados por los elementos básicos; para muchos autores, los demás elementos constituyen un derivado de los elementos básicos. Por eso, muchos autores se refieren a la cultura de empresa como “valores compartidos”.
    • Historia de la empresa.
    • Valores.
    • Creencias.
    • Entorno.
    • Red cultural.
    • Perfiles de personalidad de los
      niveles de mando.
    ACTITUDES
    (Elementos visibles implícitos)
    Esta segunda categoría está formada por los factores que, aunque visibles y fácilmente perceptibles, usualmente no se expresan como resultado de una acción voluntaria en el área de la cultura por parte de los niveles de dirección de la organización, pero que también tienen una fuerte incidencia en “la forma de hacer las cosas” que se sigue en una empresa; en caso necesario, pueden ser gestionados y modificados voluntaria y expresamente por la dirección.
    • Costumbres.
    • Comportamientos.
    • Prácticas de gestión (procesos).
    • Normas y estándares de
      actuación.
    • Estrategias.
    • Sistema de dirección.
    • Anécdotas y leyendas.
    • Héroes.
    REPRESENTACIONES
    (Elementos visibles explícitos)
    Esta tercera categoría está integrada por los factores que, usualmente, son gestionados o que pueden ser gestionados de forma voluntaria y expresa por los
    niveles de mando, con el propósito de consolidar o modificar los elementos de la cultura.
    • Símbolos.
    • Ritos y rituales.
    • Eventos.
    • Comunicaciones.

    El tipo de cultura está determinado por el NÚCLEO y, en especial, por los valores que lo integran. La importancia de los valores radica en tres aspectos principales:

    • Primero: expresan lo que en la empresa se considera que es el “bien”; es decir, lo que es “bueno”, “deseable”, “que debe ser buscado y alcanzado”.
    • Segundo: no constituyen principios filosóficos ajenos a la realidad, sino que son declaraciones (explícitas o implícitas), fundamentalmente funcionales y operativas, que se aplican día a día en las operaciones de la empresa y que determinan actitudes, comportamientos, decisiones, objetivos, específicos y concretos.
    • Tercero: tienen tanta fuerza en sí mismos, que nadie se atreve a oponerse a ellos sin correr el riesgo de ser penalizado.

    Ahora bien, cuando hablamos sobre “lo que es el bien”, no nos referimos a un concepto moral filosófico eterno e incontrovertible, sino a lo que el grupo que forma la empresa considera que es el “bien” (para la empresa y para los miembros del grupo que la integra), lo que conduce, en esencia, a la definición de, primero, lo que debe hacerse (si lo haces así, serás premiado) y, además, lo que no debe hacerse (si no lo haces así serás penalizado.

    ¿Por qué la cultura lo determina todo en una empresa?

    Uno de los aspectos más importantes de los múltiples trabajos que se han realizado sobre la cultura de empresa es el continuado señalamiento a las distintas áreas en las que incide y las repercusiones que tiene sobre los diferentes asuntos que son propios de la gestión de una empresa. Todos los estudios realizados enfatizan el hecho de que la cultura de una empresa induce a generar respuestas estereotipadas, predefinidas, establecidas y repetidas.

    Desde que se realizaron las primeras investigaciones sobre la cultura de empresas se pudo comprobar, tal y como señalan los resultados obtenidos por Kotter y Heskett
    al final de una amplia investigación de campo, que:

    “La influencia de la cultura puede ser, incluso, más poderosa que todos los demás factores que se analizan con frecuencia en la bibliografía empresarial y organizacional (estrategia, modelos de gestión, estructura de la organización, sistemas de gestión, instrumentos de análisis financiero, liderazgo, etcétera).”

    Comencemos señalando que, tal y como indicamos antes:

    • La cultura determina lo que se considera que es el “bien” para la empresa; en consecuencia, condiciona lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto.

    Pero, considerando que, salvo casos excepcionales, los objetivos de una empresa se establecen en función de lo que considera que es “bueno” (el “bien”) para la empresa (crecimiento, rentabilidad, participación de mercado, expansión, nuevos mercados, etcétera), podemos ver que la cultura determina cuáles son los objetivos que se propone alcanzar la empresa en todas sus direcciones, dimensiones, matices y áreas.

    Básicamente, la influencia de la cultura se materializa, al determinar “lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o no para la empresa y su futuro”, en todas las decisiones que se adoptan como parte de los cuatro sistemas en que se estructura la dirección, gestión y operación de una empresa. Así, influye y condiciona:

    • El sistema de planificación. Criterios y métodos utilizados para prever el futuro de la empresa (previsiones, programación, elaboración de planes, presupuestos, objetivos, ¿qué pretendemos?, ¿cómo queremos ser en el futuro?, etcétera).
      • En algunas empresas hay ausencia de planificación y esto genera la sensación en los empleados de que se “funciona a salto de mata”, sin previsión. Este comportamiento genera inseguridad y desmotivación, temores, incertidumbres y ¡búsqueda de otro empleo!.
      • En sentido contrario, en otras compañías ¡hay que comunicar en febrero que días tomarás de vacaciones en septiembre!. El exceso de planificación es percibido como una fiscalización excesiva, desmotivadora y que genera sensación de falta de libertad, genera ¡búsqueda de otro empleo!.
    • El sistema de dirección. Estilo de liderazgo (autocrático, burocrático, participativo, etcétera), nivel admitido de delegación, métodos y sistemas de trabajo, relaciones internas, niveles de comunicación e interacción, objetivos y metas de la dirección, estilo de gestión de los niveles de mando, motivaciones, formación, etcétera.
      • Es evidente que la gestión, en definitiva, de los estilos de coordinación, mando y despliegue de la autoridad, generan más o menos lealtad y vínculo con la empresa en función de la cercanía o lejanía que uno siente “del poder”, posibilidades de promoción, desarrollo, etc, como podremos profundizar posteriormente.
    • El sistema de organización. Estructura de la empresa, niveles jerárquicos, importancia que se asigna al status y a la autoridad, etcétera.
    • El sistema de control. Áreas de control más importantes, sistemas de información, criterios utilizados para recompensar o sancionar al personal, etcétera.

    La cultura dominante en una empresa en un determinado momento puede ser tanto positiva como negativa. No existen elementos de la cultura de empresa que sean universalmente positivos o universalmente negativos, buenos o malos. Todo depende, en cada momento, de la situación de la empresa y de su entorno. Pero, existe un tipo de cultura que puede representar una seria amenaza para cualquier empresa; nos referimos a las culturas inadaptables. Las culturas inadaptables se denominan así porque las empresas que las desarrollan y consolidan llegan a una situación en la que
    son incapaces, por sí solas, de implantar los cambios que sus estructuras, operaciones, enfoques y estrategias requieren para adaptarse a las transformaciones y exigencias que les plantea el entorno.

    Es el tipo de cultura que desarrollan esas empresas que permanecen durante años y años ancladas en las mismas áreas de negocios, ofreciendo los mismos productos o servicios, aplicando los mismos enfoques de gestión… Y así siguen hasta que la propia dinámica de los mercados (y no sólo la competencia) se encarga de barrerlas de la escena empresarial. Como se comprenderá:

    Si los altos mandos de su empresa no hacen nada al respecto, de forma programada y deliberada, la empresa creará, de cualquier manera, su propia cultura, que dependerá del azar o de las presiones internas que existan en ella, y no de la visión, misión y objetivos más adecuados y convenientes para la organización.

    ¿Cómo pueden los niveles de mando gestionar de forma consciente la cultura de sus empresas? El enfoque más práctico es manejando los tres diferentes grupos de componentes que vimos antes (Núcleo, Actitudes y Representaciones) en función del tipo de cultura que desean generar y consolidar en la organización y, luego, transmitir de forma eficaz a todo el personal de la organización los componentes de la “nueva” cultura. Para esto último es imprescindible la gestión eficiente de: El marketing Interno.

    (Lea Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno – Parte IParte III)

    3 comentarios en “Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno – Parte I

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