Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno – Parte II

(Lea Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno – Parte IParte III)

El Marketing Interno

El marketing interno consiste en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-empresa que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente la orientación al cliente y al servicio que es necesaria para garantizar altos, consistentes y estables niveles de satisfacción de los clientes con todos los servicios que comercializa la organización.

De la misma forma que el marketing tradicional (publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, merchandising, etcétera) se ocupa de convencer a los clientes y prospectos “externos” a la empresa sobre las bondades y ventajas competitivas de los productos y/o servicios de la empresa, de la misma forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer a los colaboradores de los valores de la cultura de la organización: calidad total, servicio al cliente, satisfacción total de los consumidores, el cliente es lo primero, una queja es un regalo, por ejemplo.

Este tipo de ideas sólo se transmite eficazmente cuando se incorpora la visión, los conceptos y los criterios del marketing en las relaciones que establece la empresa con su personal. No se trata de “informar”, se trata de convencer. No se trata de “exigir” determinados comportamientos; se trata de lograr que el personal los “aprenda y adopte” de forma voluntaria.

Algunas premisas clave:

  • Las personas “compran”, consumen e interiorizan ideas deseables y evidentemente positivas.
  • El marketing empuja al cliente a la acción, por eso es útil para lograr que el personal actúe de determinada manera.
  • La gente responde cuando ve a otras personas satisfechas.
  • El marketing permite conocer tendencias, comportamientos y objetivos de comunicación.
  • Las acciones de marketing pueden ser medidas cualitativa y cuantitativamente.
  • Es importante aplicar dentro de la empresa lo que decimos que queremos aplicar hacia fuera, hacia los clientes.
  • Usted no puede exigir a su personal que se entregue en cuerpo y alma a la empresa si la empresa no hace lo mismo respecto a ellos.

Para realizar un eficaz programa de marketing interno, es necesario recurrir a las siguientes “materias primas”:

  • La misión y visión de la empresa. (*1)
  • La organización, sus procesos, los factores clave para el éxito, sus objetivos.
  • Las personas, los comportamientos (“así hacemos las cosas aquí!”) los hábitos, las prácticas que se deben imitar.
  • El valor esperado en los procesos internos.

Pero, así como el marketing tradicional comienza investigando cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes externos para satisfacerlas mejor que la competencia, de la misma forma el marketing interno debe comenzar mediante la identificación de las necesidades y expectativas del personal respecto a la empresa y a sus puestos de trabajo. No se trata tan sólo de expectativas salariales (eso es sólo parte del salario integral). El personal tiene necesidades emocionales, de pertenencia, de sentirse apoyado, de que puede confiar en el desarrollo de sus conocimientos y habilidades, de sentir que tiene ante sí una carrera que puede desarrollar dentro de la organización, que la organización reconoce justamente sus méritos.

Para identificar las necesidades y expectativas del personal existen tres instrumentos igualmente eficaces. El primero de ellos es la investigación del clima que existe dentro de la organización. Esta metodología permite comprender la dinámica relacional y comportamental, los tipos de intercambios que se establecen entre las personas, los grupos y sub-grupos que existen dentro de la organización (al margen de la estructura oficial), las relaciones con el entorno externo, y similares. Sólo conociendo todos estos aspectos es posible prever posibles eventos futuros e, incluso, modificarlos sobre la marcha. Para una investigación de este tipo, los pasos a dar son los siguientes:

  1. Definir el campo y el ámbito del análisis.
  2. Seleccionar una muestra del personal (si es poco numeroso, puede hacerse a nivel general).
  3. Definir los objetivos y los resultados esperados.
  4. Elaborar cuestionarios diseñados ad hoc (deben ser anónimos).
  5. Distribuir los cuestionarios.
  6. Elaborar la información contenida en las respuestas dadas por el personal o la muestra.
  7. Elaborar el informe final.

Con la información obtenida se puede pasar a la elaboración de mapas perceptuales, metáforas organizativas, análisis de percepciones, y similares. De esta forma es posible identificar todos los aspectos que conciernen a la participación, la integración y la motivación del personal respecto a los procesos, a los estilos de dirección y a la propia organización, las áreas problemáticas, las percepciones, sistemas de relaciones, etcétera.

El segundo instrumento son las sesiones focales o focus group. Estas sesiones logran dinamizar grupos de personas que, al interactuar entre ellas, facilitan información sobre comportamientos organizativos y expectativas de los propios participantes. Las sesiones focales son una técnica de investigación que se focalizan sobre uno o dos grandes temas con el fin de estimular las opiniones de los participantes. La ventaja de las sesiones focales es que permite estimular la dinámica de los grupos y de esa forma obtener una mayor confrontación entre las personas y una más acertada
comprensión de las problemáticas, las expectativas y las necesidades de los participantes.

En consecuencia, es una metodología que facilita que del grupo surjan propuestas, proyectos, acciones, opiniones, sentimientos, emociones. Para la realización de una sesión focal, el proceso es el siguiente:

  1. Identificar las características de las personas que integrarán el grupo (no menos de 4 o 6 y no más de 10 o 12).
  2. Individualizar las áreas, campos y ámbitos a investigar.
  3. Establecer las modalidades de conducción del grupo.
  4. Definir las modalidades para la recopilación, elaboración y análisis de las informaciones reunidas.
  5. Elaboración del informe final.

El tercer instrumento son las entrevistas individuales en profundidad. La ventaja de este tipo de entrevistas es que, como su nombre lo indica, en un diálogo entre dos personas (entrevistador y entrevistado) es posible identificar, a nivel profundo de la persona, sus necesidades y expectativas, que muchas veces los otros dos instrumentos no revelan. Incluso, es posible identificar necesidades potenciales, aún no explícitas ni siquiera para el propio entrevistado.

Con estos tres instrumentos es posible obtener información en varios planos; por ejemplo:

¿Cuáles y cómo son los sistemas de relaciones internas?
¿Cuál es la necesidad de comunicación interna?
¿Cuáles son los comportamientos y los hábitos más difundidos en la organización?
¿Cuál es el nivel de implicación y participación en los procesos internos y en las redes de relaciones?
¿Cuáles son las expectativas que tiene el personal respecto a la empresa, a su vida personal, al equilibrio entre trabajo y vida personal, su futuro en la empresa, etcétera?

Esta información se procesa para fines de elaboración del Plan de Marketing Interno, uno de cuyos propósitos es: La Fidelización y Lealtad de los Empleados.

Seguiremos en la próxima entrega…

(*1) Leer La Visión que guia nuestros pasos y El enunciado de la Misión.

(Lea Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno – Parte IParte III)

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