Gestión del cliente disgustado – Parte I

EL MUNDO DE LAS QUEJAS

Antes o después, quiérase o no, a las puertas de la empresa se presentarán clientes disgustados por algo que ha hecho o dejado de hacer la empresa. La forma como se gestione el contacto y los resultados finales que se obtengan constituyen, sin dudas, la «prueba de fuego» de la atención al cliente de cualquier empresa. Todo dependerá de la forma como el personal de contacto con los clientes o “primera línea” reciban y gestionen las quejas y reclamaciones de los clientes.

Nótese que en los casos de atención habitual a los clientes, éstos llegan a la empresa, en el peor de los casos, en una actitud neutra. En el caso de una queja, el esfuerzo a realizar es doble que el normal, ya que, primero, es necesario inducir al cliente a abandonar una actitud negativa (bajo cero en el nivel de satisfacción).y, luego, hacer todo lo que sea necesario para conducir al cliente a una posición positiva (la más alta posible en la escala de la satisfacción). Y en ocasiones, no es fácil, pero hay que hacerlo.

Pero, la eficaz gestión de una queja o reclamación reviste mayor importancia de la que usualmente se le asigna, ya que una queja recibida en la empresa es el reflejo de una realidad mucho mayor, tal y como lo han comprobado en Technical Assistance Research Programs (TARP), una entidad de los EE. UU. que disfruta de prestigio a nivel internacional por la precisión de sus investigaciones, la amplitud de las mismas y las bases formales y teóricas que validan su adecuación a las exigencias técnicas más estrictas. En la Figura 1 mostramos algunos de los resultados (verdaderos hallazgos) arrojados por las investigaciones realizadas por TARP.

Figura 1. Hallazgos de las investigaciones de TARP

1	Sólo la mitad de los servicios prestados satisfacen plenamente a los clientes.
2	El 30% de los servicios presentan algún tipo de problema para los clientes, pero éstos no lo expresan mediante una reclamación concreta.
3	El 15% de los servicios suministrados motivan reclamaciones escritas o verbales a otras áreas de la empresa que no llegan al departamento o persona responsable.
4	Sólo el 3% de los servicios prestados motivan una queja por escrito (en la práctica, cada queja es un síntoma de la existencia de una insatisfacción mucho mayor).
5	El 92% de los clientes que se quejan y su queja ha sido resuelta satisfactoriamente a la primera vez, vuelven a hacer negocios con la empresa.
6	Cuando la queja ha sido resuelta de forma no satisfactoria, la tasa de los que vuelven a hacer sus negocios con la empresa baja a un 42%.
7	La tasa de fidelidad de los clientes que se han quejado y cuyas quejas habían sido resueltas satisfactoriamente es más alta que la de los clientes que nunca se han quejado.
8	Los principales motivos de quejas y reclamaciones de los clientes se relacionan con el servicio personal recibido por parte de algún miembro del personal de la empresa proveedora (no con la calidad de los productos o servicios).
9	Las razones de cambio de un proveedor a otro a otro son: 68 por ciento por motivos relacionados con la calidad del servicio y la atención al cliente; 19 por ciento por haber encontrado productos mejores o precios más ventajosos; y 13 por ciento por otros motivos que escapan al control de las empresas.
10	Por cada queja recibida de un cliente, existe una media de 26 personas con problemas y seis de ellos suelen ser graves.
11	La persona promedio que tiene una queja se lo cuenta a otras 9-10 personas (amigos, familiares, compañeros de trabajo, etcétera). El 13 por ciento se lo cuenta a otras 20 personas.
12	Las personas cuyas quejas han sido atendidas y resueltas se lo cuentan a 5-6 personas.

EL FACTOR CLAVE: LA ACTITUD DEL PERSONAL

Para lograr una eficaz gestión de las quejas y reclamaciones todo debe comenzar por la formación y concienciación del personal que las recibe. Para el personal de atención al público, una queja no debe ser motivo de irritación, frustración, «resabios», ofensas y actitudes similares. La realidad es que, cada queja es un regalo que le hacen los clientes a la empresa. Un regalo que, entre muchas otras cosas, le permite a la empresa:

• Identificar los puntos débiles de la organización y/o su personal y tomar las medidas las correctoras correspondientes.
• Resolver los problemas con los productos, servicios, contactos, métodos y sistemas que generan insatisfacción entre los clientes.
• Iniciar acciones que le permitan recuperar los clientes disgustados, en vez de sencillamente perderlos sin siquiera enterarse de que abandonan la empresa y por qué lo hacen.
• Fomentar la lealtad de los clientes hacia la empresa, sus productos y servicios.

Es fundamental que se comprenda esta realidad con el fin de adoptar en todo momento una actitud proactiva ante las quejas, en vez de recurrir a las usuales posiciones defensivas e, incluso, agresivas. Como vimos en los resultados de las investigaciones de la organización TARP, cuando la atención de la queja no es la adecuada, las posibilidades de que el cliente vuelva a hacer negocios con la empresa, ¡descienden en un 50 por ciento! La situación es aún peor, cuando el cliente ni siquiera se queja y se va a la búsqueda de otro proveedor sin decir nada a la empresa, que ni siquiera se entera de lo que está haciendo mal… ¡y lo sigue haciendo!, creando más y más clientes insatisfechos.

Sí, definitivamente, una queja es un regalo. Y como tal debe ser recibida: con agrado, amabilidad, placer e, incluso, ¡alegría! Pero, existe otra razón aún más importante para recibir con agrado una queja. Cuando un cliente se queja, lo que, en verdad, le está diciendo a la empresa es algo como lo siguiente:

«Miren, he tenido un problema con vosotros, pero no deseo dejar de hacer negocios con vuestra empresa. Por favor, resuelvan ese problema y no me obliguen a irme a otro proveedor, algo que, en el fondo, no quiero hacer.»

Por el contrario, los clientes que no se quejan sencillamente se van directamente a otro proveedor, sin decir nada.

Por demás, los clientes, se sienten positivamente impresionados cuando una queja se resuelve satisfactoriamente porque les transmite la sensación de que tienen suficiente poder y sienten que son personalmente eficaces, capaces de resolver sus problemas. En realidad:

Una queja no atendida o mal resuelta constituye, en el fondo, un atentado contra la integridad y auto-estima de los clientes, que se sienten no sólo afectados por el mal servicio recibido, sino también ofendidos y atacados en los niveles más íntimos de su personalidad.

El pensamiento que queda latente en la mente de los clientes es: “Para esta empresa, ¡yo no soy nadie!” ¿Podría esperarse que un cliente con esa percepción se convierta, luego, en un cliente debidamente fidelizado? Debemos convenir en que este es un resultado muy difícil de lograr.

Figura 2. Los 16 pasos de la metodología para la gestión de una queja

1	Recibir la queja con agrado.
2	Antes de reaccionar, preguntarse…
3	Mostrarse de acuerdo con el cliente.
4	«Enfriar» al cliente.
5	Hacerle saber al cliente que comprende cómo se siente.
6	«Empatizar» con el cliente.
7	Escuchar, escuchar, escuchar.
8	Dejar hablar al cliente.
9	Convertirse en embajador de la empresa.
10	Si el problema se debe a un error de la empresa, admitirlo abierta y francamente y excusarse.
11	Reaccionar de inmediato.
12	Elaborar, junto con el cliente, una solución justa para él y para la empresa.
13	Asegurarse de que la segunda vez todo funciona a la perfección.
14	Re-establecer la relación. .
15	Seguimiento.
16	Análisis.

Ahora bien, además de entrenar y formar al personal de contacto para que adopte una actitud positiva ente las quejas y reclamaciones, es necesario dotarle de un instrumento eficaz para gestionar el contacto conflictivo. Nos referimos a una:

METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE LAS QUEJAS

Ante una queja, ¿qué debe hacer el personal de contacto? A través de los años, y luego de muchas pruebas, unas fallidas y otras acertadas, se ha logrado consolidar una metodología que facilita la gestión de las quejas con un objetivo fundamental: dejar al cliente satisfecho. Nótese que no se trata de salir del paso (que es, incluso, peor).
La metodología en cuestión consta de 16 pasos secuenciales, que mostramos en la Figura 2. Veamos cada uno de ellos por separado, aunque sea muy brevemente.

Recibir la queja con agrado. No adoptar una actitud defensiva y muchos menos agresiva (¡el cliente le está haciendo un regalo a la empresa!). Reciba al recién llegado siguiendo las normas clave para la acogida positiva de un cliente: véase la Figura 3.

Antes de reaccionar, preguntarse… Cada vez que un empleado tenga que enfrentarse a un cliente insatisfecho y, en consecuencia, disgustado, es importante que, antes de reaccionar, quizá culpando al cliente, es importante que se haga a sí mismo (y conteste) las siguientes preguntas:
Figura 3. Normas para una acogida positiva del cliente

1. Es importante dirigirse al recién llegado antes de que este reclame la atención del empleado (actitud proactiva).
2. Apenas el cliente entra en su área de trabajo, recibirlo con una mirada: establecer contacto visual inmediato y, luego, sonreír. La mirada es uno de los medios de comunicación más expresivos que tiene el ser humano. Una simple mirada puede ser incluso el inicio ¡de un gran amor! En consecuencia, utilícela.
3. Salude al recién llegado con una sonrisa sincera y abierta.
4. Si está hablando con otro empleado, interrumpa la conversión y atienda al recién llegado.
5. Si está atendiendo a otra persona, hágale saber al recién llegado que usted se ha percatado de su presencia (utilice la comunicación gestual y el lenguaje corporal).
6. Si está hablando por teléfono, pida excusas a su interlocutor y diríjase al recién llegado con una expresión del estilo de: «Por favor, espere unos segundos», «Podría, si es tan amable, esperar unos segundos», etcétera. Y, luego, diga: «GRACIAS».
7. Apenas establezca contacto directo con el recién llegado, salúdelos de forma positiva. Si conoce su nombre, utilícelo. Si no lo conoce, búsquelo o pregúnteselo.
8. Es importante, desde un principio, transmitir la sensación de que se sigue con interés a todo lo relacionado con el recién llegado.
9. Durante todo el período de la acogida, mantenga la sonrisa.
10. Si usted está sentado en su puesto de trabajo, póngase de pie para recibir al cliente, aunque vuelva a sentarse para trabajar más cómodamente.
11. No extienda la mano para saludar al recién llegado a menos que él tome la iniciativa; a muchas personas no les gusta estrechar la mano de desconocidos; no lo obligue a hacerlo ni lo ponga en la difícil situación de tener que hacerse el desentendido.
12. Pida al recién llegado que expongan el motivo de su visita. No olvide la frase: «¿En qué podemos servirle?»
13. Escúchelo con toda atención.

• Poniéndome en el lugar del cliente, ¿diría que la queja es razonable y justa?
• Si este cliente deja la empresa, ¿cuántos ingresos futuros (digamos, durante cinco años) perdería la organización?
• Analizándolo objetivamente, ¿se puede decir que las pretensiones de la empresa son flexibles y justas o simplemente se trata de imponer unas normas que no se sabe bien por qué se han establecido?
• ¿Desea la empresa realmente retener a esa persona o empresa como cliente (o le es igual si lo pierde)?
• ¿Es posible que una reacción negativa del cliente tenga repercusiones en otros clientes y/o en la imagen de la empresa?
• Los beneficios que genera el cliente en la actualidad, ¿superan o compensan los costes que tendría el hecho de satisfacer la petición que le está haciendo a la empresa?
• ¿Para dejar contento al cliente basta con hacer sólo un pequeño esfuerzo adicional?
• Si el incidente se resuelve de una forma aceptable para el cliente, ¿todo indica que la futura relación con el cliente podrá continuar y mantenerse sin problemas?

Si las respuestas a la mayoría de las preguntas anteriores es SÍ, el empleado deberá hacer todo el esfuerzo necesario (y posible) para satisfacer al cliente y mantener la relación.

Muéstrese de acuerdo con el cliente. No se trata de que esté de acuerdo con que su queja sea justificada o no; sino de que usted está de acuerdo en que la situación creada (aunque sea culpa del cliente) es causa de frustración y desagrado.

«Enfríe» al cliente. Si el cliente llega a la empresa realmente disgustado, lo primero es «enfriarlo»; existe una metodología eficaz para enfrentar con éxito esta fase del proceso, que veremos, con todo detalle en el próximo artículo de esta serie.

Hágale saber al cliente que usted comprende cómo se siente. De nuevo, no se trata de estar de acuerdo con el «fondo» de la queja, sino con los resultados que la situación ha provocado en el cliente.

«Empatice» con el cliente. Muestre empatía hacia el cliente; póngase en su lugar: ¿cómo se sentiría usted si lo sucedido le hubiese acaecido a usted?

Escuche, escuche, escuche. No interrumpa al cliente hasta que no haya terminado su explicación (aunque el empleado haya escuchado la misma queja decenas de veces). Aplique la técnica de la escucha activa; es decir, primero, realmente escuche a la otra persona y, luego, hágale saber que usted la está escuchando. La escucha activa requiere implicarse en la conversación, lo que se logra de diferentes maneras: véase la Figura 4.

Deje hablar al cliente. Deje que el cliente se desahogue hasta que usted esté seguro de que ha dicho todo lo que quería decir: es la única manera que usted tiene para conocer el verdadero motivo de la queja: qué sucedió y cómo sucedió (si no se conoce el problema es imposible encontrar una solución). Aplique la regla del buen periodista y determine: Qué, Quién, Cómo, Cuándo, Dónde y Por qué.

Conviértase en embajador de la empresa. Asuma, personalmente, la solución del problema planteado por el cliente como un asunto propio y personal: dígaselo al cliente. Esto implica, entre otras cosas:

Figura 4. Diferentes formas de demostrar implicación en una conversación

Implicación verbal	Hacer comentarios como “ya veo”, “entiendo”, “eso es interesante”, etcétera.
Hacer preguntas sobre lo que el interlocutor ha dicho.
Parafrasear lo dicho por el interlocutor; es decir, repetir, con palabras propias, lo que se ha escuchado.
Implicación no verbal o gestual	Mantener el contacto visual con el interlocutor.
Adoptar una expresión facial apropiada, que demuestre interés.
Hacer gestos con la cabeza: afirmativos, para indicar que está de acuerdo con lo dicho, o negativos para señalar desacuerdo.
Observar atentamente el comportamiento de su interlocutor: tan importante es lo que se dice, como la formaa cómo se dice).
Implicación mental	Mantenerse en la misma onda que el interlocutor
Procesar mentalmente la idea central del mensaje de su interlocutor.
Evaluar si la información recibida es suficiente o no.
Verificar mentalmente si ha comprendido claramente el mensaje.
Implicación física	Básicamente consiste en utilizar algunos recursos que permitan recordar más tarde lo escuchado; por ejemplo, tomar notas escritas, grabar el mensaje, o trasladar de inmediato la información recibida a otra persona.

• No culpar a otros dentro de la empresa.
• Salvo casos excepcionales, no pasar el problema a otro: el cliente se dirigió a usted y usted debe resolverlo.

Si el problema se debe a un error de la empresa, admítalo abierta y francamente y excúsese. No trate de ocultar la verdad, ya que empeoraría la situación, ni de buscar «culpables impersonales»; por ejemplo, un error del sistema informático es un error de la empresa.

Responda de inmediato. Cuando algo está mal, el cliente espera que se resuelva en el acto. Si el problema no se puede solucionar de inmediato, investigue y dígale al cliente cuando estará solucionado y por qué no se puede resolver en el acto.

Elabore, conjuntamente con el cliente, una solución justa para él y para la empresa. Recuerde siempre una cosa: lo importante no es determinar de quién es la culpa, sino CUÁL ES LA SOLUCIÓN. Con excesiva frecuencia vemos clientes y empleados que se ensartan en discusiones interminables sobre quién tiene la culpa del problema, mientras el problema persiste… ¡y no se soluciona! Al final, sea quien sea que «gane» la discusión, el cliente sigue disgustado… y sale disparado a buscarse otro proveedor (¡hay muchos en el mercado!).

Asegúrese de que la segunda vez todo funciona correctamente. Póngase de acuerdo con el cliente sobre lo que hará la empresa a continuación… ¡y asegúrese de que en esta segunda ocasión no habrá errores! La recuperación sería aún más difícil.

Re-establezca la relación. Trate, por todos los medios a su alcance, de restablecer la relación de confianza con el cliente, pero no prometa imposibles; no diga «no volverá a suceder», porque, muy posiblemente, usted no puede controlar que así sea; diga, por el contrario, algo como: «ya sabe, si tiene algún otro problema, aquí estamos para solucionarlo».

Seguimiento. Después de uno o dos días (o más si es el caso) llame por teléfono al cliente para ver si todo está funcionado bien y si la solución acordada era la correcta. Si el problema con el cliente ha sido de media o alta importancia y/o él ha sufrido daños físicos, económicos, emocionales, una vez resuelto, escriba una carta con nuevas excusas y la renovación del valor que tiene para la empresa como cliente; esto ayudará a consolidar relaciones a largo plazo.

Análisis. ¿Qué aprendió usted o la empresa de la queja? ¿Le permitirá mejorar sus productos o servicios? ¿Le ayudará a mejorar la atención al cliente? ¿Quién se encargará de que así sea?

LOS DIEZ PECADOS CAPITALES EN LA GESTIÓN DE LAS QUEJAS

Así como existe una metodología para la gestión de las quejas, también existen algunas actitudes y acciones que realizan las empresas que son «verdaderos asesinos» de la relación. Son los llamados los 10 pecados capitales en la gestión de las quejas; es decir, las cosas que NUNCA deberán hacerse. Veámoslos.

1. Limitarse a pedir disculpas: ante una queja, los empleados se limitan a un seco «lo sentimos mucho», pero no hacen nada para resolver el problema; al final, el cliente se va tal y como ha llegado: disgustado.
2. Culpar al cliente: de forma sistemática, los empleados buscan siempre un motivo para responsabilizar al cliente del error.
3. Prometer y no hacer nada: ante un error, los empleados prometen corregirlo, pero luego no lo hacen.
4. El más absoluto silencio: lo único que reciben los clientes cuando se quejan es el silencio de los empleados o respuestas tan vagas que no dicen nada.
5. Trato rudo y descortés: muchos empleados reaccionan como si una queja fuese un insulto a sus personas, en especial cuando ellos son la causa del problema.
6. Pasar el problema a otro: «yo no puedo hacer nada, usted tiene que dirigirse a…»
7. Rechazo no verbal: aunque el empleado aparentemente está atendiendo la queja, con sus actitudes y expresiones le están diciendo al cliente: «¡no venga a molestarme!»
8. Exceso de procedimientos para presentar las quejas: en ocasiones, presentar una queja representa un verdadero «calvario» para los clientes.
9. Interrogatorios de tercer grado: a los clientes que se quejan se les somete a un verdadero interrogatorio «policial», en especial porque, por sistema, se pone en duda la honestidad de los clientes y su derecho a quejarse (algo que los clientes comprenden de inmediato).
10. No informar dónde pueden quejarse los clientes: ¿en cuántas áreas de su empresa existe una indicación clara del lugar donde los clientes pueden presentar sus quejas? Cuando un cliente se queja por teléfono, ¿a cuántos teléfonos y departamentos diferentes tiene que llamar antes de ser atendido? ¿Cómo cree usted que se siente el cliente?

Si en su empresa cometen uno o más de los anteriores «pecados», preocúpese porque la forma más rápida y directa para perder a un cliente es no atender sus quejas y reclamaciones.

Sigue en Gestión del cliente disgustado – Parte II