Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno

La gestión empresarial del siglo XXI y, en realidad, los valores sociales en su conjunto, han cambiado en los últimos años, y siguen cambiando: hay una pérdida de valores tradicionales como la lealtad, el compromiso, la vinculación y el sentido de pertenencia.

Ya no hay, se quejan amargamente, a veces, los sindicatos, “conciencia de clase”, pero tampoco hay sentido del vínculo con organizaciones de toda índole. Y ¡qué decir de la empresa!: ¡se considera un vínculo temporal e instrumental-funcional!, en demasiadas ocasiones.

En otro orden de cosas, cualquier persona que esté en selección de personas, o tenga experiencia, ya directa, en el asunto, sabe algo trascendente: hay escasez de recursos humanos

Los datos del tercer estudio sobre Escasez de Talento en España elaborado por Manpower, en España muestran que el 27% de los directivos tienen acuciante y angustiosa dificultad para encontrar personal, sobre todo técnicos y profesionales
de oficios manuales, así como, muy importante conclusión, personas de perfil directivo y ejecutivo.

A ello contribuyen muchas causas, siendo una muy importante, la propia evolución demográfica de la sociedad: el envejecimiento de las plantillas provoca un aumento en la escasez de talento y un endurecimiento de la competencia para la selección de los mejores.

Por eso, es trascendente ser capaces de retener el talento, lograr altos niveles de lealtad y vínculo, y adoptar una perspectiva cultural integral de valorización extrema de palabras como motivación y desarrollo, satisfacción integral, fidelización y lealtad.

Las compañías deben redefinir las habilidades y las capacidades requeridas en sus personas de recursos humanos. La moderna gestión del talento y el capital humano de las empresas se sustenta en algunos principios que deben ser interiorizados y compartidos plenamente, en especial por parte de aquellos que integran los altos mandos de la organización.

Esos principios son los siguientes:

1. El activo más valioso de una empresa es su gente; es decir, su Capital Humano (CH).
2. El personal no es simplemente un “recurso” más de la organización: es el único factor que puede generar ventajas competitivas a largo plazo.
3. La forma como la empresa gestiona su capital humano influye, de forma directa y significativa, en los niveles de rentabilidad de la organización.
4. La creatividad, la capacidad de innovación, el potencial de crecimiento y desarrollo futuros, la participación de mercado y la estabilidad de una empresa dependen, sobre de todo, de su capital humano.

Ahora bien, para utilizar de la mejor manera posible ese capital humano, las empresas deben desarrollar internamente las habilidades necesarias para gestionar con eficacia tres enfoques clave:

• La cultura de empresa.
• El marketing interno.
• La fidelización y lealtad de empleados.

Desde nuestro punto de vista, el siguiente gráfico condensa la interconexión que hay entre los diferentes elementos:

Veamos en qué consisten, de forma más detallada.

La Cultura de Empresa

Para bien o para mal, todo cuanto acontece en una empresa depende de la cultura que exista en ella.

Más adelante analizaremos las razones de esta afirmación. Está ampliamente estudiado el impacto que tiene la cultura de una empresa, entre otros, en aspectos como:

• Niveles de rentabilidad de la organización,
• Capacidad de innovación, orientación al mercado,
• Capacidad para superar crisis internas,
• Fidelización de sus bases de clientes,
• Niveles de calidad de sus productos o servicios,
• Niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes,
• Niveles de participación de mercado,
• Fidelización del personal, clima laboral y desarrollo humano.

Ahora bien, lo primero que tenemos que preguntarnos es: ¿qué entendemos por cultura de empresa? Una definición que puede sernos útil es la siguiente:

Es el conjunto de valores, creencias, comportamientos, símbolos y experiencias comunes y compartidas que le permiten a las personas que trabajan en la empresa desarrollar una forma unificada de "percibir la realidad" y, en consecuencia, les induce a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestión de la organización.

Tal y como señala Maurice Thevenet: "En cada grupo humano se da un conjunto de normas y de reglas, un patrimonio de experiencias comunes, de acciones, de respuestas a los hechos, lo que les permite un enfoque relativamente unificado de la realidad".

En esencia, ese conjunto de significados, actitudes y normas es lo que se define como cultura. Ahora bien, debemos recordar que las empresas, como grupos sociales que son, también desarrollan sus propias culturas.

Uno de los problemas que tiene el concepto de cultura de empresa es que muchos empresarios y directivos la perciben como algo demasiado abstracto, poco concreto, difuso, y en consecuencia imposible de gestionar y manejar fácil y eficazmente.

En realidad, no es así. Esto lo podremos ver más fácilmente al responder a la pregunta:

Grupo	Descripción	Elementos componentes
NÚCLEO (Elementos básicos)	Esta primera categoría está formada por los elementos que determinan el tipo de cultura de la empresa. En ella se encuentran los factores que conforman el substrato o "nivel profundo" de la cultura. En la práctica, los demás elementos de la cultura están fuertemente condicionados por los elementos básicos; para muchos autores, los demás elementos constituyen un derivado de los elementos básicos. Por eso, muchos autores se refieren a la cultura de empresa como “valores compartidos”.	Historia de la empresa. Valores. Creencias. Entorno. Red cultural. Perfiles de personalidad de los niveles de mando.
ACTITUDES (Elementos visibles implícitos)	Esta segunda categoría está formada por los factores que, aunque visibles y fácilmente perceptibles, usualmente no se expresan como resultado de una acción voluntaria en el área de la cultura por parte de los niveles de dirección de la organización, pero que también tienen una fuerte incidencia en "la forma de hacer las cosas" que se sigue en una empresa; en caso necesario, pueden ser gestionados y modificados voluntaria y expresamente por la dirección.	Costumbres. Comportamientos. Prácticas de gestión (procesos). Normas y estándares de actuación. Estrategias. Sistema de dirección. Anécdotas y leyendas. Héroes.
REPRESENTACIONES (Elementos visibles explícitos)	Esta tercera categoría está integrada por los factores que, usualmente, son gestionados o que pueden ser gestionados de forma voluntaria y expresa por los niveles de mando, con el propósito de consolidar o modificar los elementos de la cultura.	Símbolos. Ritos y rituales. Eventos. Comunicaciones.

El tipo de cultura está determinado por el NÚCLEO y, en especial, por los valores que lo integran. La importancia de los valores radica en tres aspectos principales:

• Primero: expresan lo que en la empresa se considera que es el “bien”; es decir, lo que es “bueno”, “deseable”, “que debe ser buscado y alcanzado”.
• Segundo: no constituyen principios filosóficos ajenos a la realidad, sino que son declaraciones (explícitas o implícitas), fundamentalmente funcionales y operativas, que se aplican día a día en las operaciones de la empresa y que determinan actitudes, comportamientos, decisiones, objetivos, específicos y concretos.
• Tercero: tienen tanta fuerza en sí mismos, que nadie se atreve a oponerse a ellos sin correr el riesgo de ser penalizado.

Ahora bien, cuando hablamos sobre "lo que es el bien", no nos referimos a un concepto moral filosófico eterno e incontrovertible, sino a lo que el grupo que forma la empresa considera que es el "bien" (para la empresa y para los miembros del grupo que la integra), lo que conduce, en esencia, a la definición de, primero, lo que debe hacerse (si lo haces así, serás premiado) y, además, lo que no debe hacerse (si no lo haces así serás penalizado.

¿Por qué la cultura lo determina todo en una empresa?

Uno de los aspectos más importantes de los múltiples trabajos que se han realizado sobre la cultura de empresa es el continuado señalamiento a las distintas áreas en las que incide y las repercusiones que tiene sobre los diferentes asuntos que son propios de la gestión de una empresa.

Todos los estudios realizados enfatizan el hecho de que la cultura de una empresa induce a generar respuestas estereotipadas, predefinidas, establecidas y repetidas.

Desde que se realizaron las primeras investigaciones sobre la cultura de empresas se pudo comprobar, tal y como señalan los resultados obtenidos por Kotter y Heskett al final de una amplia investigación de campo, que:

“La influencia de la cultura puede ser, incluso, más poderosa que todos los demás factores que se analizan con frecuencia en la bibliografía empresarial y organizacional (estrategia, modelos de gestión, estructura de la organización, sistemas de gestión, instrumentos de análisis financiero, liderazgo, etcétera).”

Comencemos señalando que, tal y como indicamos antes:

• La cultura determina lo que se considera que es el "bien" para la empresa; en consecuencia, condiciona lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto.

Pero, considerando que, salvo casos excepcionales, los objetivos de una empresa se establecen en función de lo que considera que es "bueno" (el "bien") para la empresa (crecimiento, rentabilidad, participación de mercado, expansión, nuevos mercados, etcétera), podemos ver que la cultura determina cuáles son los objetivos que se propone alcanzar la empresa en todas sus direcciones, dimensiones, matices y áreas.

Básicamente, la influencia de la cultura se materializa, al determinar "lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o no para la empresa y su futuro", en todas las decisiones que se adoptan como parte de los cuatro sistemas en que se estructura la dirección, gestión y operación de una empresa.

Así, influye y condiciona:

• El sistema de planificación. Criterios y métodos utilizados para prever el futuro de la empresa (previsiones, programación, elaboración de planes, presupuestos, objetivos, ¿qué pretendemos?, ¿cómo queremos ser en el futuro?, etcétera).
  • En algunas empresas hay ausencia de planificación y esto genera la sensación en los empleados de que se “funciona a salto de mata”, sin previsión. Este comportamiento genera inseguridad y desmotivación, temores, incertidumbres y ¡búsqueda de otro empleo!.
  • En sentido contrario, en otras compañías ¡hay que comunicar en febrero que días tomarás de vacaciones en septiembre!. El exceso de planificación es percibido como una fiscalización excesiva, desmotivadora y que genera sensación de falta de libertad, genera ¡búsqueda de otro empleo!.
• El sistema de dirección. Estilo de liderazgo (autocrático, burocrático, participativo, etcétera), nivel admitido de delegación, métodos y sistemas de trabajo, relaciones internas, niveles de comunicación e interacción, objetivos y metas de la dirección, estilo de gestión de los niveles de mando, motivaciones, formación, etcétera.
  • Es evidente que la gestión, en definitiva, de los estilos de coordinación, mando y despliegue de la autoridad, generan más o menos lealtad y vínculo con la empresa en función de la cercanía o lejanía que uno siente “del poder”, posibilidades de promoción, desarrollo, etc, como podremos profundizar posteriormente.
• El sistema de organización. Estructura de la empresa, niveles jerárquicos, importancia que se asigna al status y a la autoridad, etcétera.
• El sistema de control. Áreas de control más importantes, sistemas de información, criterios utilizados para recompensar o sancionar al personal, etcétera.

La cultura dominante en una empresa en un determinado momento puede ser tanto positiva como negativa. No existen elementos de la cultura de empresa que sean universalmente positivos o universalmente negativos, buenos o malos.

Todo depende, en cada momento, de la situación de la empresa y de su entorno. Pero, existe un tipo de cultura que puede representar una seria amenaza para cualquier empresa; nos referimos a las culturas inadaptables.

Las culturas inadaptables se denominan así porque las empresas que las desarrollan y consolidan llegan a una situación en la que son incapaces, por sí solas, de implantar los cambios que sus estructuras, operaciones, enfoques y estrategias requieren para adaptarse a las transformaciones y exigencias que les plantea el entorno.

Es el tipo de cultura que desarrollan esas empresas que permanecen durante años y años ancladas en las mismas áreas de negocios, ofreciendo los mismos productos o servicios, aplicando los mismos enfoques de gestión... Y así siguen hasta que la propia dinámica de los mercados (y no sólo la competencia) se encarga de barrerlas de la escena empresarial.

Como se comprenderá:

Si los altos mandos de su empresa no hacen nada al respecto, de forma programada y deliberada, la empresa creará, de cualquier manera, su propia cultura, que dependerá del azar o de las presiones internas que existan en ella, y no de la visión, misión y objetivos más adecuados y convenientes para la organización.

¿Cómo pueden los niveles de mando gestionar de forma consciente la cultura de sus empresas?

El enfoque más práctico es manejando los tres diferentes grupos de componentes que vimos antes (Núcleo, Actitudes y Representaciones) en función del tipo de cultura que desean generar y consolidar en la organización y, luego, transmitir de forma eficaz a todo el personal de la organización los componentes de la “nueva” cultura. Para esto último es imprescindible la gestión eficiente de: El marketing Interno.

El Marketing Interno

El marketing interno consiste en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-empresa que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente la orientación al cliente y al servicio que es necesaria para garantizar altos, consistentes y estables niveles de satisfacción de los clientes con todos los servicios que comercializa la organización.

De la misma forma que el marketing tradicional (publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, merchandising, etcétera) se ocupa de convencer a los clientes y prospectos "externos" a la empresa sobre las bondades y ventajas competitivas de los productos y/o servicios de la empresa, de la misma forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer a los colaboradores de los valores de la cultura de la organización: calidad total, servicio al cliente, satisfacción total de los consumidores, el cliente es lo primero, una queja es un regalo, por ejemplo.

Este tipo de ideas sólo se transmite eficazmente cuando se incorpora la visión, los conceptos y los criterios del marketing en las relaciones que establece la empresa con su personal.

No se trata de "informar", se trata de convencer. No se trata de "exigir" determinados comportamientos; se trata de lograr que el personal los "aprenda y adopte" de forma voluntaria.

Algunas premisas clave:

• Las personas "compran", consumen e interiorizan ideas deseables y evidentemente positivas.
• El marketing empuja al cliente a la acción, por eso es útil para lograr que el personal actúe de determinada manera.
• La gente responde cuando ve a otras personas satisfechas.
• El marketing permite conocer tendencias, comportamientos y objetivos de comunicación.
• Las acciones de marketing pueden ser medidas cualitativa y cuantitativamente.
• Es importante aplicar dentro de la empresa lo que decimos que queremos aplicar hacia fuera, hacia los clientes.
• Usted no puede exigir a su personal que se entregue en cuerpo y alma a la empresa si la empresa no hace lo mismo respecto a ellos.

Para realizar un eficaz programa de marketing interno, es necesario recurrir a las siguientes "materias primas":

• La misión y visión de la empresa. (*1)
• La organización, sus procesos, los factores clave para el éxito, sus objetivos.
• Las personas, los comportamientos ("¡así hacemos las cosas aquí!") los hábitos, las prácticas que se deben imitar.
• El valor esperado en los procesos internos.

Pero, así como el marketing tradicional comienza investigando cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes externos para satisfacerlas mejor que la competencia, de la misma forma el marketing interno debe comenzar mediante la identificación de las necesidades y expectativas del personal respecto a la empresa y a sus puestos de trabajo.

No se trata tan sólo de expectativas salariales (eso es sólo parte del salario integral). El personal tiene necesidades emocionales, de pertenencia, de sentirse apoyado, de que puede confiar en el desarrollo de sus conocimientos y habilidades, de sentir que tiene ante sí una carrera que puede desarrollar dentro de la organización, que la organización reconoce justamente sus méritos.

Para identificar las necesidades y expectativas del personal existen tres instrumentos igualmente eficaces.

El primero de ellos es la investigación del clima que existe dentro de la organización. Esta metodología permite comprender la dinámica relacional y comportamental, los tipos de intercambios que se establecen entre las personas, los grupos y sub-grupos que existen dentro de la organización (al margen de la estructura oficial), las relaciones con el entorno externo, y similares.

Sólo conociendo todos estos aspectos es posible prever posibles eventos futuros e, incluso, modificarlos sobre la marcha. Para una investigación de este tipo, los pasos a dar son los siguientes:

1. Definir el campo y el ámbito del análisis.
2. Seleccionar una muestra del personal (si es poco numeroso, puede hacerse a nivel general).
3. Definir los objetivos y los resultados esperados.
4. Elaborar cuestionarios diseñados ad hoc (deben ser anónimos).
5. Distribuir los cuestionarios.
6. Elaborar la información contenida en las respuestas dadas por el personal o la muestra.
7. Elaborar el informe final.

Con la información obtenida se puede pasar a la elaboración de mapas perceptuales, metáforas organizativas, análisis de percepciones, y similares.

De esta forma es posible identificar todos los aspectos que conciernen a la participación, la integración y la motivación del personal respecto a los procesos, a los estilos de dirección y a la propia organización, las áreas problemáticas, las percepciones, sistemas de relaciones, etcétera.

El segundo instrumento son las sesiones focales o focus group.

Estas sesiones logran dinamizar grupos de personas que, al interactuar entre ellas, facilitan información sobre comportamientos organizativos y expectativas de los propios participantes.

Las sesiones focales son una técnica de investigación que se focalizan sobre uno o dos grandes temas con el fin de estimular las opiniones de los participantes. La ventaja de las sesiones focales es que permite estimular la dinámica de los grupos y de esa forma obtener una mayor confrontación entre las personas y una más acertada comprensión de las problemáticas, las expectativas y las necesidades de los participantes.

En consecuencia, es una metodología que facilita que del grupo surjan propuestas, proyectos, acciones, opiniones, sentimientos, emociones.

Para la realización de una sesión focal, el proceso es el siguiente:

1. Identificar las características de las personas que integrarán el grupo (no menos de 4 o 6 y no más de 10 o 12).
2. Individualizar las áreas, campos y ámbitos a investigar.
3. Establecer las modalidades de conducción del grupo.
4. Definir las modalidades para la recopilación, elaboración y análisis de las informaciones reunidas.
5. Elaboración del informe final.

El tercer instrumento son las entrevistas individuales en profundidad. La ventaja de este tipo de entrevistas es que, como su nombre lo indica, en un diálogo entre dos personas (entrevistador y entrevistado) es posible identificar, a nivel profundo de la persona, sus necesidades y expectativas, que muchas veces los otros dos instrumentos no revelan.

Incluso, es posible identificar necesidades potenciales, aún no explícitas ni siquiera para el propio entrevistado.

Con estos tres instrumentos es posible obtener información en varios planos; por ejemplo:

• ¿Cuáles y cómo son los sistemas de relaciones internas?
• ¿Cuál es la necesidad de comunicación interna?
• ¿Cuáles son los comportamientos y los hábitos más difundidos en la organización?
• ¿Cuál es el nivel de implicación y participación en los procesos internos y en las redes de relaciones?
• ¿Cuáles son las expectativas que tiene el personal respecto a la empresa, a su vida personal, al equilibrio entre trabajo y vida personal, su futuro en la empresa, etcétera?

Esta información se procesa para fines de elaboración del Plan de Marketing Interno, uno de cuyos propósitos es: La Fidelización y Lealtad de los Empleados.

La Fidelización y Lealtad de los Empleados

Todo el trabajo anterior debe confluir hacia un programa de trabajo interno que estimule a las personas a seguir trabajando en la empresa.

No se trata de planteamientos emocionales de que "es bonito tener empleados fieles". Se trata, en realidad, de que cada vez se hace más difícil contratar determinados perfiles de empleados y ejecutivos altos y medios.

Pero, además, debido a que cuando un empleado de talento abandona la empresa esta tiene una pérdida económica de cierta importancia.

Los factores de coste son muchos y variados:

• El coste medio que supone el reemplazo del empleado. ¿Se ha tomado usted la molestia de analizar cuánto le cuesta sustituir a un empleado?. ¡Hágalo antes de hacer cosas que generen el deseo de abandonarle de sus empleados!. Seguro que cambiará algunas cosas cuando vea el coste directo e indirecto de perder a un buen empleado y socio.
• La baja productividad del propio empleado las semanas o meses antes de su salida.
• La pérdida de productividad que se produce mientras el puesto está vacante.
• Baja productividad del nuevo empleado hasta que llega a tener los mismos conocimientos y experiencia del anterior.
• Incremento de la insatisfacción en el resto de los empleados cada vez que se marcha un compañero.
• Pérdida de los mejores talentos, sobre todo si la empresa no dispone de un sistema eficaz de gestión del conocimiento.
• Entre otros.

Con base en una cultura de empresa alineada hacia la retención del personal y un Plan de Marketing Interno debidamente elaborado, es posible implantar un Plan de Acción Interno que eleve las posibilidades de retener a los mejores empleados y talentos, tanto a nivel operativo como ejecutivo.

Para estos fines, la clave radica en los incentivos que se ofrezcan al personal que le induzcan a permanecer en la empresa.

Sin lugar a dudas, entre ellos figuran los incentivos económicos.

Para Edward E. Lawler, director del centro de Organizaciones Efectivas de la Universidad de South California y autor de Strategic Pay, los incentivos profesionales deben cumplir una serie de requisitos:

• Representar entre el 10 y el 15 por ciento del salario fijo para motivar realmente.
• Ser claros y explícitos, para que los empleados vean una conexión directa entre su rendimiento diario y la posibilidad o seguridad de recibir un premio.
• Estar vinculados a los objetivos de la organización.
• Basarse en medidas simples y relevantes que los empleados capten con facilidad de tal forma que esos indicadores influyan decisivamente en la mejora de su rendimiento.
• Concederse puntualmente, lo más cerca posible del resultado alcanzado.
• Ser públicos.
• Ser alcanzables pero que requieran un cierto esfuerzo para su logro y que vayan ligados a un compromiso.

En los últimos años, son muchas las empresas que han profundizado en la generación de vínculos vía económica-no monetaria.

Así, "detalles", "obsequios", "viajes de incentivos" y otros elementos salariales en especie, han ido ganando fuerza. Seguros de salud, o de otro tipo, coches de empresa y otros extras, se pueden concebir en este tipo de política de retención de empleados.

Pero, como señalan todos los estudios al respecto, el dinero es importante, pero no es el principal factor para lograr colaboradores satisfechos, eficientes, fieles a la empresa y profundamente implicados con los objetivos de la organización.

Es fundamental que el empleado se sienta satisfecho tanto de los aspectos económicos como de otros factores no monetarios relacionados con la percepción que se hace de sí mismo y de su posición e importancia en la empresa.

Para estos fines, es importante considerar siempre los siguientes factores de motivación no monetarios e implantar mecanismos que lo conviertan en parte importante y sistémica de la cultura de la empresa y de los programas de gestión del personal.

En este sentido, es interesante meditar sobre los denominados Costes de Salida no monetarios, o Barreras para el Cambio no monetarias, en gran medida analizadas en el capítulo relativo a
"Programa de Conciliación. Medidas de Conciliación en la Empresa", que la empresa puede poner para que los empleados "no tengan" o "abandonen" las tentaciones de cambiar de empleo, sin recurrir a elementos directamente salariales.

APRENDIZAJE	Rutinas Positivas: Comodidades y Calidad de Vida.	La empresa crea comodidades personalizadas o aparentemente personalizadas que superan con creces las “obligaciones” que se tienen con los empleados. Gimnasios, guarderías, clases de idiomas, clubes de empresa, etc. Se trata de facilitar la “vida privada”, mejorar la “Calidad de Vida”, buscando optimizar y facilitar el equilibrio entre el tiempo de ocio y de trabajo, facilitando “que los empleados cultiven cuerpo y alma” más allá de las obligaciones laborales. Los empleados “aprenden” rutinas que, siéndoles cómodas, les hacen generar vínculos a nivel subconsciente y emocional con la compañía. Dentro de este apartado, evidentemente, la negociación más o menos individualizada de horarios y particularidades en el desempeño, se evidencian cruciales en la retención de colaboradores. Generan, sin duda, un “aprendizaje” y una “pereza de cambio” muy importantes.
	Permanencia	La compañía vincula a las personas, formalmente, incluso, con ayudas extralaborales que vinculan y generan permanencia. Tal es el caso de las ayudas para comprar viviendas o similares. Tienen la misma esencia que las ayudas económicas, pero generan vínculos que se aprenden, se interiorizan y generan sensaciones de “dependencia aprendida a largo plazo”. Los empleados de una empresa que tiene un acuerdo con un gran banco, posibilita condiciones especiales bancarias para sus empleados; una vez “aprehendida” esta práctica, “da miedo perder esos privilegios” y se genera una vinculación con la empresa.
EMOCIONAL	Basados en la marca y/ o en el prestigio de la empresa	“El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor que los empleados obtienen, en sus relaciones sociales, al ser asociados con una empresa o marca de éxito y reconocida socialmente, siendo asociado al llamado “orgullo de pertenencia”. Durante años, trabajar en cierto Gran Almacén daba “prestigio social”. Igual ocurría con ciertos bancos...
	Actitudes y de “estilo”	Se trabaja y construye tan sólidamente el “estilo de la empresa” y “las actitudes propias de la misma” que se generan vínculos asociados al estilo empresarial, su estilo de liderazgo, el estilo y perfil de mis compañeros, etc. Es de creciente importancia y exige que la empresa de un trato estratégico al estilo de relación que implanta en la compañía.
	Personal	Se produce cuando los empleados prefieren trabajar con personas específicas y lo hacen, dejando, incluso, en un segundo nivel de importancia la empresa en la que están ambos. Aunque este vínculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los empleados, genera dependencias que pueden traer conflictos. Es siempre importante transmitir la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad del trabajo en equipo que se realiza con la persona admirada.
PSICOLÓGICOS	Crecimiento Personal y Profesional.	La empresa genera la sensación en cada empleado de que “sólo cabe ir mejorando”, en lo personal y lo profesional y desarrolla políticas generadas a enfatizar la mejora que, con el paso del tiempo y el cumplimiento de las obligaciones, se produce en los empleados, generando una tranquilidad psicológica y deseo de permanencia en la empresa.
	Seguridad	Especialmente en tiempos de crisis, los empleados valoran la seguridad de Supervivencia y éxito de una empresa, por su solidez y aceptación de mercado, por su posición monopólica u oligopólica o por cualquier otra razón. Trabajar en esa empresa, permite vivir sin Miedos, Incertidumbres o Dudas respecto al futuro.
	Cero opción (EMPLEADO REHEN)	Existe cuando los empleados no disponen de otra opción que recurrir a la empresa para trabajar, bien por el azote del desempleo, bien por razones geográficas (“la única empresa que da empleo del pueblo, por ejemplo). En estos casos, en realidad no existe fidelización, sino “aceptación”, quizá a regañadientes, del empleo existente.

En otro orden de cosas, y más centrados en la generación de lealtad a través de la motivación-promoción y recompensa de logros individuales y/o colectivos, la empresa dispone también de algunos satisfactores que han de generar mayores índices de vínculo y sentido de pertenencia a la empresa, a través del reconocimiento y del premio del trabajo bien hecho.

1.	Satisfactores relacionados con los logros alcanzados en el propio trabajo	Alcanzar los objetivos previstos.
		Aplicar con eficacia las propias capacidades.
		Utilizar la propia creatividad.
		Sentirse responsable por el propio puesto de trabajo.
		Controlar el propio trabajo en función de los objetivos y las expectativas del puesto.
2.	Satisfactores relacionados con los reconocimientos recibidos	Recibir reconocimientos verbales y escritos.
		Recibir reconocimientos mediante comportamientos de sus superiores (por ejemplo, una palmada en la espalda, un apretón de manos, un elogio público, y similares).
		Recibir reconocimientos simbólicos (regalos, viajes, premios, medallas, etcétera).
		Lograr una promoción.
		Recibir reconocimientos en dinero extra (premios, bonos, aumentos, etcétera).
		Lograr que le encomienden proyectos importantes.
		Recibir reconocimientos de tipo material relacionados con el ambiente de trabajo (mejor oficina, beneficios colaterales, etcétera).
3.	Satisfactores relacionados con los progresos realizados	Participar en cursos que le permitan desarrollarse profesionalmente con miras al futuro (no sólo para hacer mejor lo que el empleado hace en ese momento).
		Alcanzar un nivel de responsabilidad en el que tenga que dirigir equipos de personas
		Estar en grado de desempeñar responsabilidades más comprometedoras.
		Ser reconocido en la organización.

Conclusión

El resultado último procurado se puede sintetizar de la siguiente manera:

Proveedores fijos y contentos + empleados fijos y contentos = CLIENTES CONTENTOS Y FIJOS

(*1) Leer La Visión que guia nuestros pasos y El enunciado de la Misión.