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Neuroliderazgo: ¿Por qué algunos gerentes fracasan?

Durante los últimos años, los avances en el estudio multidisciplinario del cerebro han permitido una comprensión mucho más precisa de la naturaleza humana.

Los nuevos descubrimientos son de enorme interés para las organizaciones, ya que contribuyen a explicar un sinnúmero de variables relacionadas con la conducta de sus miembros y, fundamentalmente, el porqué del éxito y del fracaso de los diferentes estilos de conducción y gerenciamiento.

Los avances surgidos en las neurociencias han generado un cambio de paradigma que implica, entre otras cosas, una resignificación de mucho de lo que habíamos aprendido en materia de conducción y gestión organizacional.

En este marco, el neuroliderazgo puede conceptualizarse como una disciplina de avanzada -surgida a partir del desarrollo de la neurociencia cognitiva- que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones y conducción de equipos de trabajo.

Apunta no sólo a mejorar las metodologías de conducción, sino también, y fundamentalmente, al diseño de técnicas destinadas a potenciar la capacidad de comunicación, seducción y visión de negocios mediante el desarrollo de las capacidades cerebrales.

Los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir “sobre la marcha”, en el momento. Ya no hay tiempo para “imaginar escenarios” porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para “estudiar el caso” y, mucho menos, para aplicar una solución “aprendida”.

En este sentido, uno de los aspectos más estudiados por esta disciplina focaliza en la atención, ya que se encuentra estrechamente relacionada con la capacidad para resolver problemas y la toma de decisiones.

Sin duda, la habilidad para fijar la atención en uno u otro aspecto de la realidad orienta nuestra conducta y nos coloca en la senda de la elección de una alternativa entre varias posibles.

En otros términos: la valoración que le otorgamos a la realidad que nos rodea, en función de qué aspecto en particular ponemos bajo la lupa, contribuye a definir el mundo de una forma mucho más polarizada.

Esto se debe, en gran parte, a que el cerebro es un órgano influenciado de manera constante por el medio ambiente. Asimismo, los estímulos que conforman el mundo solo pueden ser recogidos y procesados en el cerebro por medio de los diferentes canales sensoriales, entre ellos, la vista y el oído.

Estos sistemas de recolección de información cuentan con un director o gerente que no solo determina qué es prioritario para nosotros, también ejercen una especie de censura previa, seleccionando y filtrando los datos que ingresarán y cuáles no.
En este sentido, las diferencias individuales pueden ser enormes, ya que cada persona posee una estructura cerebral única con su particular neuroquímica y fisiología.
Veamos un ejemplo: Roberto puede centrar la atención en que su trabajo en el departamento contable es mecánico y repetitivo. En consecuencia, puede definir su realidad laboral como aburrida y poco estimulante, lo que lo lleva a sentirse poco motivado.

Su compañero, Fabián, que realiza tareas administrativas muy similares, prioriza en su mente que se trata de un trabajo bien remunerado y que, además, le deja mucho tiempo libre para el esparcimiento, la diversión, la práctica del deporte que le gusta y otras actividades que le resultan gratificantes.

En neuroliderazgo, la cantidad de atención que una persona es capaz de focalizar sobre un evento en particular recibe el nombre de densidad de atención. Es decir, a mayor grado de concentración sobre un aspecto de la realidad, mayor es la densidad de atención.

Retomando nuestro ejemplo: en un nivel superior al de Roberto y Fabián, Julio, el gerente de Producción, manifiesta tener algunas dificultades con su memoria, como recordar fechas de reuniones o juntas importantes, y Marcelo, el gerente de Investigación y Desarrollo, tiene problemas para organizar su agenda de actividades.

Lo que ocurre es que ambos poseen una baja densidad de atención que nos les permite codificar la información a largo plazo.

Afortunadamente, las neurociencias modernas han realizado avances notables que pueden ayudar a resolver dificultades como las que hemos mencionado en nuestros ejemplos.

Recientes estudios han demostrado que una adecuada densidad de atención modela el cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza circuitos neurales específicos que forman parte de diferentes estructuras de la corteza prefrontal.

La importancia de este hallazgo radica en que la corteza prefrontal también se encuentra fuertemente implicada en la capacidad de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones.

Esto significa que un prolífico entramado de circuitos neurales en áreas clave del cerebro redunda en un beneficio mayor, más amplio y generalizado, hacia otras funciones cognitivas de esencial importancia para un óptimo desempeño dentro del mundo organizacional.

En otros términos: la posibilidad de dirigir la atención hacia sucesos específicos, ya sean externos o internos, modifica la fisiología del cerebro.

A su vez, y dado que las emociones y la cognición dependen fundamentalmente de esta fisiología, se desprende que la densidad de atención es una herramienta muy valiosa para propiciar estados de ánimo particulares que allanen el camino para la conquista de las metas deseadas y el pensamiento de alta calidad, necesario para la máxima pericia en la resolución de problemas.

LOS HALLAZGOS DE SELIGMAN

Martín Seligman, un eminente psicólogo norteamericano que ha estudiado en profundidad cómo se producen los estados de indefensión, así como también el valor adaptativo de las emociones positivas, ha demostrado lo hasta aquí expuesto en un curioso experimento con pacientes depresivos.
Comenzaremos por explicar que la depresión es una enfermedad que lleva a quien la padece a dirigir completamente su atención hacia acontecimientos de vida negativos, lo cual, desde luego, tiñe dramáticamente la esfera del pensamiento y la emoción.

Una persona deprimida se encuentra apabullada por la tristeza, el desconsuelo y la desesperanza. En coincidencia, todos sus recursos atencionales están puestos al servicio de la catástrofe: sólo recuerda las cosas malas que le ocurrieron en el pasado, atiende selectivamente sólo a la desdicha del presente y es incapaz por sí misma de anticipar un futuro algo más promisorio.

Seligman logró aliviar significativamente la sintomatología disfórica grave en una muestra de pacientes crónicamente deprimidos sin medicamentos ni terapias psicológicas. Simplemente, apeló al potencial atencional de cada individuo.
Durante el experimento, indujo a los participantes a enfocarse en recuerdos propios de connotación positiva o a escribir tres cosas buenas que hayan hecho durante el día, desplazando la atención de aquello que había disparado el cuadro de tristeza patológica hacia cuestiones menores, pero más favorables.

DE LA INVESTIGACIÓN A LA PRÁCTICA

Los hallazgos de Selligman, como así también otros similares cuyo relato excede el marco del presente artículo, revisten una importancia cardinal para el gerente o el líder que debe comandar por los caminos de la productividad a su equipo de trabajo.
Sin duda, las altas esferas de una organización y, fundamentalmente, la gerencia de Recursos Humanos, deben estar “muy atentas” a los diferentes estilos de gerenciamiento y conducción, dado que las posiciones que involucran tener personal a cargo ubican a un individuo en un lugar estratégico en lo relacionado con la motivación y el rendimiento de los equipos de trabajo.

Un gerente que no agrega valor a la organización es el que utiliza la posibilidad real y directa de retroalimentar negativamente en su gente los circuitos neurales estériles y disfuncionales, a través de la crítica indiscriminada y la desvalorización permanente.

A la inversa, el gerente que agrega valor es el que contribuye a consolidar el entramado nervioso asociado a la automotivación, la creatividad y la autoeficacia.
Apelando a una analogía, la arborización dendrítica puede estar conformada por escasas y angostas callecitas de adoquín, o bien, por opulentas autopistas sobre las cuales circule la información.

Puesto que el cerebro es un órgano de gran plasticidad, el desafío de un líder consiste en propiciar la formación de determinados caminos neurales, volverlos dominantes y potenciarlos en pos de la excelencia.

En ello, consiste, precisamente, el neuroliderazgo exitoso.

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    11 comentarios para “Neuroliderazgo: ¿Por qué algunos gerentes fracasan?”

    1. Información Bitacoras.com…

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    2. Es interesante poder encontrar estos aportes de otras disciplinas a la comunicación, ya que muchas organizaciones funcionan rutinariamente por falta de líderes que generen estímulos positivos en sus equipos.
      Creo que las neurociencias nos permitirán comprender el comportamiento de las personas y potenciarlo hacia un camino de mayor bienestar en las organizaciones.

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    10. excelente articulo muy interesante, quiero felicitar porque me sirve muchísimo sus puntos de vista, porque yo me dedico a trabajar en el área de recursos humanos y pnl. Los saluda dario de argentina

    11. [...] Liderazgo 2.0: Atributos, competencias, estilos, limitaciones y roles    En la Web: – Neuroliderazgo: ¿Por qué algunos gerentes fracasan? – 70 claves para ser un mejor [...]

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