Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno – Parte III

(Lea Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno – Parte I y Parte II)

La Fidelización y Lealtad de los Empleados

Todo el trabajo anterior debe confluir hacia un programa de trabajo interno que estimule a las personas a seguir trabajando en la empresa. No se trata de planteamientos emocionales de que “es bonito tener empleados fieles”. Se trata, en realidad, de que cada vez se hace más difícil contratar determinados perfiles de empleados y ejecutivos altos y medios. Pero, además, debido a que cuando un empleado de talento abandona la empresa esta tiene una pérdida económica de cierta importancia. Los factores de coste son muchos y variados:

  • El coste medio que supone el reemplazo del empleado. ¿Se ha tomado usted la molestia de analizar cuánto le cuesta sustituir a un empleado?. ¡Hágalo antes de hacer cosas que generen el deseo de abandonarle de sus empleados!. Seguro que cambiará algunas cosas cuando vea el coste directo e indirecto de perder a un buen empleado y socio.
  • La baja productividad del propio empleado las semanas o meses antes de su salida.
  • La pérdida de productividad que se produce mientras el puesto está vacante.
  • Baja productividad del nuevo empleado hasta que llega a tener los mismos conocimientos y experiencia del anterior.
  • Incremento de la insatisfacción en el resto de los empleados cada vez que se marcha un compañero.
  • Pérdida de los mejores talentos, sobre todo si la empresa no dispone de un sistema eficaz de gestión del conocimiento.
  • Entre otros.

Con base en una cultura de empresa alineada hacia la retención del personal y un Plan de Marketing Interno debidamente elaborado, es posible implantar un Plan de Acción Interno que eleve las posibilidades de retener a los mejores empleados y talentos, tanto a nivel operativo como ejecutivo. Para estos fines, la clave radica en los incentivos que se ofrezcan al personal que le induzcan a permanecer en la empresa.

Sin lugar a dudas, entre ellos figuran los incentivos económicos. Para Edward E. Lawler, director del centro de Organizaciones Efectivas de la Universidad de South California y autor de Strategic Pay, los incentivos profesionales deben cumplir una serie de requisitos:

  • Representar entre el 10 y el 15 por ciento del salario fijo para motivar realmente.
  • Ser claros y explícitos, para que los empleados vean una conexión directa entre su rendimiento diario y la posibilidad o seguridad de recibir un premio.
  • Estar vinculados a los objetivos de la organización.
  • Basarse en medidas simples y relevantes que los empleados capten con facilidad de tal forma que esos indicadores influyan decisivamente en la mejora de su rendimiento.
  • Concederse puntualmente, lo más cerca posible del resultado alcanzado.
  • Ser públicos.
  • Ser alcanzables pero que requieran un cierto esfuerzo para su logro y que vayan ligados a un compromiso.

En los últimos años, son muchas las empresas que han profundizado en la generación de vínculos vía económica-no monetaria. Así, “detalles”, “obsequios”, “viajes de incentivos” y otros elementos salariales en especie, han ido ganando fuerza. Seguros de salud, o de otro tipo, coches de empresa y otros extras, se pueden concebir en este tipo de política de retención de empleados.

Pero, como señalan todos los estudios al respecto, el dinero es importante, pero no es el principal factor para lograr colaboradores satisfechos, eficientes, fieles a la empresa y profundamente implicados con los objetivos de la organización.

Es fundamental que el empleado se sienta satisfecho tanto de los aspectos económicos como de otros factores no monetarios relacionados con la percepción que se hace de sí mismo y de su posición e importancia en la empresa. Para estos fines, es importante considerar siempre los siguientes factores de motivación no monetarios e implantar mecanismos que lo conviertan en parte importante y sistémica de la cultura de la empresa y de los programas de gestión del personal.

En este sentido, es interesante meditar sobre los denominados Costes de Salida no monetarios, o Barreras para el Cambio no monetarias, en gran medida analizadas en el capítulo relativo a “Programa de Conciliación. Medidas de Conciliación en la Empresa”, que la empresa puede poner para que los empleados “no tengan” o “abandonen” las tentaciones de cambiar de empleo, sin recurrir a elementos directamente salariales.

APRENDIZAJE Rutinas Positivas: Comodidades y Calidad de Vida. La empresa crea comodidades personalizadas o aparentemente personalizadas que superan con creces las “obligaciones” que se tienen con los empleados.
Gimnasios, guarderías, clases de idiomas, clubes de empresa, etc. Se trata de facilitar la “vida privada”, mejorar la “Calidad de Vida”, buscando optimizar y facilitar el equilibrio entre el tiempo de ocio y de trabajo, facilitando “que los empleados cultiven cuerpo y alma” más allá de las obligaciones laborales. Los empleados “aprenden” rutinas que, siéndoles cómodas, les hacen generar vínculos a nivel subconsciente y emocional con la compañía.
Dentro de este apartado, evidentemente, la negociación más o menos individualizada de horarios y particularidades en el desempeño, se evidencian cruciales en la retención de colaboradores. Generan, sin duda, un “aprendizaje” y una “pereza de cambio” muy importantes.
Permanencia La compañía vincula a las personas, formalmente, incluso, con ayudas extralaborales que vinculan y generan permanencia. Tal es el caso de las ayudas para comprar viviendas o similares.
Tienen la misma esencia que las ayudas económicas, pero generan vínculos que se aprenden, se interiorizan y generan sensaciones de “dependencia aprendida a largo plazo”.
Los empleados de una empresa que tiene un acuerdo con un gran banco, posibilita condiciones especiales bancarias para sus empleados; una vez “aprehendida” esta práctica, “da miedo perder esos privilegios” y se genera una vinculación con la empresa.
EMOCIONAL Basados en la marca y/ o en el prestigio de la empresa “El vínculo basado en la marca se sustenta en el valor que los empleados obtienen, en sus relaciones sociales, al ser asociados con una empresa o marca de éxito y reconocida socialmente, siendo asociado al llamado “orgullo de pertenencia”.
Durante años, trabajar en cierto Gran Almacén daba “prestigio social”. Igual ocurría con ciertos bancos…
Actitudes y de “estilo” Se trabaja y construye tan sólidamente el “estilo de la empresa” y “las actitudes propias de la misma” que se generan vínculos asociados al estilo empresarial, su estilo de liderazgo, el estilo y perfil de mis compañeros, etc. Es de creciente importancia y exige que la empresa de un trato estratégico al estilo de relación que implanta en la compañía.
Personal Se produce cuando los empleados prefieren trabajar con personas específicas y lo hacen, dejando, incluso, en un segundo nivel de importancia la empresa en la que están ambos. Aunque este vínculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestión de las relaciones interpersonales con los empleados, genera dependencias que pueden traer conflictos.
Es siempre importante transmitir la idea de que detrás de la relación personal existe toda una organización que es la que permite y facilita la calidad del trabajo en equipo que se realiza con la persona admirada.
PSICOLÓGICOS Crecimiento Personal y Profesional. La empresa genera la sensación en cada empleado de que “sólo cabe ir mejorando”, en lo personal y lo profesional y desarrolla políticas generadas a enfatizar la mejora que, con el paso del tiempo y el cumplimiento de las obligaciones, se produce en los empleados, generando una tranquilidad psicológica y deseo de permanencia en la empresa.
Seguridad Especialmente en tiempos de crisis, los empleados valoran la seguridad de Supervivencia y éxito de una empresa, por su solidez y aceptación de mercado, por su posición monopólica u oligopólica o por cualquier otra razón. Trabajar en esa empresa, permite vivir sin Miedos, Incertidumbres o Dudas respecto al futuro.
Cero opción (EMPLEADO REHEN) Existe cuando los empleados no disponen de otra opción que recurrir a la empresa para trabajar, bien por el azote del desempleo, bien por razones geográficas (“la única empresa que da empleo del pueblo, por ejemplo). En estos casos, en realidad no existe fidelización, sino “aceptación”, quizá a regañadientes, del empleo existente.

En otro orden de cosas, y más centrados en la generación de lealtad a través de la motivación-promoción y recompensa de logros individuales y/o colectivos, la empresa dispone también de algunos satisfactores que han de generar mayores índices de vínculo y sentido de pertenencia a la empresa, a través del reconocimiento y del premio del trabajo bien hecho.

1. Satisfactores relacionados con los logros alcanzados en el propio trabajo Alcanzar los objetivos previstos.
Aplicar con eficacia las propias capacidades.
Utilizar la propia creatividad.
Sentirse responsable por el propio puesto de trabajo.
Controlar el propio trabajo en función de los objetivos y las expectativas del puesto.
2. Satisfactores relacionados con los reconocimientos recibidos Recibir reconocimientos verbales y escritos.
Recibir reconocimientos mediante comportamientos de sus superiores (por ejemplo, una palmada en la espalda, un apretón de manos, un elogio público, y similares).
Recibir reconocimientos simbólicos (regalos, viajes, premios, medallas, etcétera).
Lograr una promoción.
Recibir reconocimientos en dinero extra (premios, bonos, aumentos, etcétera).
Lograr que le encomienden proyectos importantes.
Recibir reconocimientos de tipo material relacionados con el ambiente de trabajo (mejor oficina, beneficios colaterales, etcétera).
3. Satisfactores relacionados con los progresos realizados Participar en cursos que le permitan desarrollarse profesionalmente con miras al futuro (no sólo para hacer mejor lo que el empleado hace en ese momento).
Alcanzar un nivel de responsabilidad en el que tenga que dirigir equipos de personas
Estar en grado de desempeñar responsabilidades más comprometedoras.
Ser reconocido en la organización.

CONCLUSIÓN

El resultado último procurado se puede sintetizar de la siguiente manera:
Proveedores fijos y contentos + empleados fijos y contentos,
= CLIENTES CONTENTOS Y FIJOS

(Lea Claves para la lealtad del Talento; Cultura de Empresa y Marketing Interno – Parte IParte II)

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