El Balanced Score Card –BSC (Cuadro de Mando o Tablero de Comando), es una nueva herramienta de gestión estratégica, que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u organización, en forma integral, balanceada y estratégica.
Una de las perspectivas o dimensiones en la que se fundamenta, esta justamente relacionada con el APRENDIZAJE Y LA INNOVACIÓN, en donde, el talento humano, haciendo uso de tecnologías y sistemas de información interdependientes, aprende a crear valor agregado.
El Balanced Score Card es una herramienta de gestión estratégica, que nos permite balancear la importancia de los indicadores financieros y no financieros, porque en un contexto competitivo, tenemos que tener claridad, en que existe un capital intangible, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo inmovilizado; este capital intangible es el capital intelectual que aporta el personal de una empresa u organización, a través de un proceso de aprendizaje e innovación permanentes.
Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan, entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la empresa. Gerenciar una empresa, prestando atención sólo a los indicadores financieros, hoy es un suicidio, ya que ellos, sólo informan sobre lo que ya pasó; no nos dice sobre el clima laboral, la satisfacción del cliente, tampoco sobre la calidad de los procesos internos en la producción de bienes y la prestación de sus servicios.
Tabla de Contenidos
EL BALANCED SCORE CARD Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD.
Algunos beneficios en la implementación del Balanced Score Card:
- Permite tener claro los valores, la misión y la visión de la organización, que finalmente son el motor en la implementación de las estrategias
- Tener un Plan Estratégico que marque el rumbo de la Dirección, materializada en planes tácticos y operativos.
- Orientar los esfuerzos de la organización en una misma dirección
- Permite comunicar en forma clara y precisa la estrategia de la organización a todos los niveles de la misma.
- Establece las relaciones causa (impulsores) efecto (resultados) para el mejoramiento de los procesos.
- Enlaza las iniciativas de calidad con el Plan Estratégico
Las relaciones del BSC y la Calidad se empiezan a encontrar en la perspectiva del cliente; cuando hacemos la pregunta; ¿Qué quiere el cliente?
y la respuesta obviamente es: Calidad,
Luego en la perspectiva interna, si el cliente me pide calidad, yo tengo que hacer las cosas con calidad; por consiguiente, debo tener calidad en los procesos.
Para empezar, tengo que saber que es Calidad y luego difundirla en la perspectiva del Aprendizaje.
LA PERSONA Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD.
Considerando que son las personas las que marcan la diferencia en cualquier empresa u organización, sería importante hacernos algunas preguntas sobre la Persona::
Qué es la persona, Quién es la persona, Qué hace y Qué tiene la persona, Quién hizo a la persona, De qué está hecha la persona, De dónde viene y A dónde va la persona, Qué busca la persona, Por qué es y Para qué es la persona, Qué habría sin la persona, Cuál es la razón de la persona, Qué anima y Qué motivos impulsan el ser de la persona.
Dando una respuesta a las anteriores preguntas, sin importar la validez de la respuesta, podría afirmarse que la Calidad, desde un punto de vista filosófico, es el resultado del accionar de la persona, son consecuencias de su forma de ser y hacer; toda persona es igual en esencia, pero en su actuar u obrar esta la diferencia. (*1) La esencia es la Calidad, la diferencia es la Cualidad.
La persona, de alguna manera u otra, ha buscado superarse externamente a sí misma, descuidando o dejando en el olvido lo interno (candil de la calle, obscuridad en su propia casa).
LA CALIDAD Y LOS RECURSOS HUMANOS
En un contexto económico de libre mercado y de recesión económica, muchas empresas y organizaciones, no han podido sobrevivir o lograr niveles de competitividad, entre otros factores, (*2) “Principalmente, por el inadecuado manejo de los recursos humanos”.
Esta afirmación se corrobora cuando lo primero que piensa un “gerente” es despedir personal, reducir a cero el presupuesto de capacitación y evitar todo tipo de “gasto”, como por ejemplo, la investigación de mercados, el control de procesos, anular los sistemas de incentivos (si es que existe), etc, desconociendo que son justamente estos aspectos los que pueden mejorar las ventas o los ingresos por cualquier concepto.
En una mesa de debate de empresarios de mucha experiencia y con altos niveles de formación, manejando la herramienta “tormentas de ideas”, determinaron por consenso, las siguientes incompetencias a nivel del personal y de la empresa, en aquéllas que cerraron o se encuentran en proceso de liquidación:
A nivel del Personal
- Gerentes que dirigen empresas como si fueran cuarteles
- Gerentes que creen “saberlo todo”, ausentes de humildad.
- Personal inadecuadamente ubicado
- Personal que no reúne los requisitos mínimos
- Personal no identificado con la empresa
- Ausencia de motivación
- Personal que requiere capacitación.
A Nivel de Empresa
- Falta de una Misión y Visión clara de los Objetivos de la empresa
- Falta de Políticas explícitas al interior de la empresa.
- Falta de Procedimientos escritos para los principales procesos de la empresa
- Ausencia de perfiles por puesto de trabajo.
- Ausencia de un sistema de incentivos y promoción del personal vinculado a la calidad y eficiencia.
- Carencia de un sistema de gestión de calidad.
- Tecnología obsoleta por falta de renovación.
Todo lo anterior, demanda en forma prioritaria, recursos humanos de calidad y liderazgo en la conducción de equipos de trabajo, adecuadamente seleccionados, motivados, capacitados, entrenados y equipados.
¿Por donde empezar?.
Existen muchos caminos para llegar a “Roma”, dice el proverbio popular, podríamos empezar organizando un equipo de trabajo con liderazgo al interior de la empresa y nombrar al de mayor reconocimiento, como coordinador del mismo.
Las cualidades del liderazgo no se consiguen de un día para el otro, en cursos interesantes y seminarios brillantes. El líder debe hacer firme su vocación y elección en un proceso continuo. Aquéllos que conscientemente acepten el desafío que implica el liderazgo, tendrán que dedicarle tiempo a su crecimiento, porque un roble no se forma en un año. Las cualidades fructíferas son de carácter espiritual y es vital el desarrollo del espíritu tanto como el intelectual y el físico. (*3)
Para un Liderazgo Excelente, recomienda prestar atención a 12 cualidades escritas con «C mayúscula».
1. CAPACIDAD. Es la diferencia entre declarar una visión y lograr que se concrete. Las responsabilidades del liderazgo van de menor a mayor y primero se debe demostrar capacidad para cosas menores antes de encarar desafíos más grandes.
2. CONOCIMIENTO. Un ciego no puede guiar a otro ciego. La capacidad de improvisar es siempre apreciada pero tiene que ser el último recurso.
3. CARÁCTER. Convicciones de una mentalidad firme, profundas y bien fundamentadas. Las personas fluctuantes son inconstantes y no llegan a ningún lado.
4. CARISMA. Para alcanzar el consenso, desde el corazón. El líder debe tener la capacidad para conseguir apoyo por afecto. Un equipo sin mística no tiene liderazgo. La calidad es una pasión y el servicio excelente, un sentimiento.
5. COMPROMISO. Dar lo mejor de sí mismo y proponerse honestamente como modelo en la administración de prioridades. El líder debe demostrar que arriesga mucho más que el resto del equipo y que realmente vale la pena.
6. CONSTANCIA. Perseverancia, dejando de lado las circunstancias pasajeras en función del logro definitivo. Es imposible que no aparezcan tropiezos y altibajos, pero no nos debemos detener fácilmente.
7. COMUNICACIÓN. Escuchar bien y explicar mejor. Podría ser que un cangrejo resuelva para sí mismo ecuaciones de tercer grado, pero si no lo puede comunicar seguirá su destino de crustáceo.
8. CREATIVIDAD. Entender que los problemas de hoy no se resuelven con las soluciones de ayer. Se debe tener la mente abierta y entender que no hay mejoras sin cambios.
9. CORAJE. Enfrentar los riesgos con soltura. Un líder no puede amedrentarse ante las dificultades y mucho menos ahogarse en un vaso de agua. Toda tarea tiene riesgos y el líder debe ser un buen piloto de tormentas.
10. COMPRENSIÓN. Si nadie entiende al líder, lo dejarán solo y aunque sea genial deberá abandonar el liderazgo. Por otra parte, si el que está a cargo no entiende a su gente jamás podrá liderarla. Las creencias y valores de las personas están escondidos debajo del comportamiento, y comprender es mucho más que observar superficialmente.
11. CONCENTRACION. Enfoque claro y agudeza para saber dónde aplicar cada esfuerzo. Un rumbo definido un camino concreto. Facilidades para saber si lo estamos logrando. El líder disperso divide al equipo, porque cada uno seguirá el rumbo que le convenga y competirán en la asignación de prioridades.
12. CLARIDAD. La transparencia genera la confianza necesaria para que nadie sospeche que hay objetivos ocultos. La información debe ser fluida y accesible. La motivación real del líder debe mantenerse visible. No puede haber intrigas y sorpresas en la relación del líder con su equipo.
LA CLAVE EN EL BSC, ES LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Definir la estrategia puede resultar complicado, pero hacer que su implementación sea tarea de todos, es donde la mayoría encuentran la mayor dificultad, por ello, el Balanced Score Card, permite a los Directivos de una empresa, comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y gerenciar por resultados, a través de la perspectiva del aprendizaje continuo del recurso humano de la empresa.
Según un informe de la (*4)Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente.
¿Por qué?
- Porque la estrategia no se comunica a todo el personal.
- Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.
- Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.
- Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).
- Porque no se definen los factores claves del éxito.
- Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan.
La implementación de una estrategia no es un modelo matemático integrado por fórmulas que se cumplen exactamente. Por el contrario, para implementarla se necesita el apoyo de los Directivos trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran, la estrategia difícilmente será cumplida.
Para lograr el éxito en su implementación, se necesita:
- Compartir conocimiento, que la visión, los valores y la estrategia de la empresa, sea conocida y comprendida por todo el personal.
- Feedback estratégico de doble bucle, cada uno tiene que estar informado para conocer los resultados de la estrategia, saber que desde su puesto de trabajo, está ayudando a conseguir, de esta manera estará motivado para continuar alineado con la misma.
- Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece de esta información sólo se podrá medir resultados finales y con esto se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha.
El paradigma de las empresas exitosas, radica en la satisfacción de su fuerza laboral, en el manejo de tecnologías y sistemas de información, para finalmente crear valor agregado. Esta condición se consigue con el Balanced Score Card, en la perspectiva del Aprendizaje continuo y la innovación.
La satisfacción de la fuerza laboral de una empresa u organización, se puede resumir en: comunicación, desarrollo de competencias, y un sistema de incentivos. Sin duda alguna, no es suficiente, pero son requisitos para lograr involucrar a los recursos humanos, en la implementación de las estrategias.
Si no es suficiente, tener una fuerza laboral proactiva, con buena voluntad y estar motivados para contribuir al alcance de las metas;
la empresa debe diseñar un programa de desarrollo de competencias que le permita dotar a sus trabajadores de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para lograr exitosamente la estrategia y asegurar el futuro de la empresa.
Por ejemplo, una condición importante para lograr el involucramiento y aporte, es que el personal entienda la lógica del negocio, de tal manera visualice claramente su contribución en la creación del valor agregado.
En este ambiente, nadie inventa la rueda del negocio, todos contribuyen sobre lo que otros ya avanzaron, el pasado construye el presente, y éste el futuro.
El sistema de incentivos puede ser una pieza vital en el éxito de la implantación estratégica, ya que permitirá atraer la atención y comprometer a todo el personal con el alcance de los objetivos y metas planteadas.
Un buen sistema de incentivos debe motivar, promover la iniciativa y alentar el comportamiento apropiado en el personal para lograr los objetivos estratégicos planteados, y que “todos actúen como dueños”.
Econ. Juan Guerrero Gonzales
Bachiller en Economía
Profesión Economista
Trabaja actualmente en la Universidad Católica de Santa María, como Jefe (e) de la Sección Planes Y Programas de la Oficina de Planificación.
(*1) Andrés Zavala Medellín (Cuba) – Fundación Latinoamericana de Calidad
(*2) Carlos Mantero Gianella (Perú) – Fundación Latinoamericana de Calidad
(*3) Daniel Tigani (Mexico) – Fundación Latinoamericana de Calidad
(*4) Prof. Mario Héctor Vogel (Argentina) – Pdte. Club Tablero de Comando
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«Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes,
que han comprobado que el conocimiento
es un bien que crece a medida que se lo comparte»
Prof. Mario Hector Vogel
Director Club Tablero de Comando
