La importancia de la neuroplasticidad en los equipos de trabajo

«Todos las personas pueden modificar su entramado neuronal y adquirir conciencia sobre la importancia de liberarse de sus ‘propias prisiones’ abriendo su mente a la riqueza que proporcionan los nuevos conocimientos y, fundamentalmente… otros puntos de vista».

Néstor Braidot

Un punto de partida: la necesidad de modelar el cerebro

Si aspiramos a ascender dentro de una organización o a desarrollarnos exitosamente en nuestra profesión, es necesario contar con un cerebro que funcione a su máximo potencial.

Afortunadamente, y gracias a la neurociencia moderna, hoy sabemos que nuestro crecimiento depende, en gran parte, de un adecuado soporte físico: el cerebro, y que contamos con un recurso, el entrenamiento neurocognitivo, que se erige como una herramienta maravillosa para desarrollar nuestro potencial.

Por un lado, permite optimizar muy rápidamente las funciones específicas que deseamos desarrollar, por el otro, y sin duda alguna éste es el aspecto más sorprendente, permite modelar el cerebro.

Por lo tanto:

«Todos contamos con una herramienta que, bien utilizada, nos convierte en escultores de nuestros propios circuitos neuronales y nos brinda la posibilidad de modelarlos en nuestro beneficio, como si estuvieran constituidos por arcilla o cualquier otro material permeable: la neuroplasticidad».

¿Qué es la neuroplasticidad?

La neuroplasticidad es el fenómeno mediante el cual el aprendizaje y la experiencia modifican continuamente al cerebro en forma temporal o permanente, influenciando en el desarrollo de las propias capacidades, la conducta y la toma de decisiones.

Por ejemplo, si usted se reúne con su equipo para dialogar sobre el nuevo producto que lanzó al mercado un competidor, llamémosle Nirvana 1, un conjunto de células cerebrales trabajarán continuamente para incorporar esa información creando una nueva red. A medida que el cerebro de cada participante incorpore nuevos conocimientos sobre el tema, esta red crecerá cada vez más en su cerebro.

Esto significa que, si luego de la reunión, sus colaboradores comienzan a interiorizarse sobre el tema buscando información, dialogando, hablando por teléfono, prestándole atención a los comerciales, etc., todos los estímulos que reciban harán que se mantenga abierto el circuito que usted ha creado cuando inició la primera conversación sobre Nirvana 1.

A medida que pase el tiempo, y los miembros de su equipo vuelvan una y otra vez sobre el tema porque se ha decidido desarrollar y lanzar al mercado un producto mejor, pueden generarse cambios físicos estables en la estructura sus cerebros.

Precisamente, en nuestro libro Neuromarketing, Neuroeconomía y Negocios(2) ya adelantamos que incluso las experiencias con ancianos corroboraron que una rutina diaria de trabajo intelectual muy simple, como leer o hacer cálculos produce cambios observables en el cerebro debidas al fenómeno que estamos abordando.

En 2005, una investigación publicada por el físico Henry Stapp y otros científicos(3) vinculó el Efecto Quantum Zeno (QZE) con las experiencias intelectuales. Durante los experimentos, se descubrió que al focalizar la atención en un tema se estabilizaban los circuitos cerebrales asociados.

Esto significa que, si luego de leer lo que estamos escribiendo usted decide estudiar cómo funciona el cerebro, los estímulos que reciba a través de la lectura, videos documentales, clases o diálogos con especialistas harán que se mantenga abierto el circuito que ha creado.

A medida que pase el tiempo, y usted vuelva una y otra vez sobre el tema, estos circuitos pueden generar cambios físicos estables en la estructura de su cerebro.

Veamos algunos ejemplos:

En el caso de los músicos profesionales se ha observado que tienen un número especialmente elevado de conexiones neuronales en zonas como la corteza motora (relacionada con el movimiento de manos y dedos), como así también en la corteza auditiva.

Al realizar estudios sobre una muestra representativa de taxistas, en Londres, se observó que tenían hipocampos (área relacionada con la inteligencia espacial) más grandes que los de la población normal.

Las personas dedicadas a la biología se diferencian en ciertas partes del lóbulo frontal implicadas en la denominación y etiquetado de objetos naturales, como los animales y las plantas.

En ellos, estas partes son diferentes de las que están implicadas en la misma función cuando se trata de objetos artificiales (como un producto) o humanos (como la figura de un hombre o una mujer).

Estos ejemplos han sido tomados de investigaciones que han corroborado que el cerebro cambia a partir de aquello a lo que le prestamos especial atención. Por ello, el de quienes no nos dedicamos a la música o a la biología es diferente (físicamente) del de aquellos que llevan una vida entre partituras o estudiando la naturaleza y, más aún, cada especialidad hace que la gente piense diferente a partir de lo que tiene inscripto en sus conexiones neuronales.

Esto explica por qué en las empresas suele ser tan difícil lograr coincidencias, de hecho, es muy común que en los equipos de trabajo no concuerden las opiniones, lo cual representa un verdadero reto para el líder, que deberá lograr que cada integrante dé lo mejor de sí mismo.

Como las redes neuronales están influenciadas originalmente por los genes y, luego, por las experiencias individuales, cada persona posee una arquitectura cerebral única. Dado que cambiar esa estructura carece de sentido, es mucho más eficaz ayudar a una persona a comprender otros puntos de vista que imponerle una idea.

Por lo tanto:

Si queremos liderar con más eficacia, uno de los trabajos más importantes que debemos hacer es llevar al grupo al diálogo y el entendimiento, lo cual, además de ser un tema de gran relevancia, no suele ser sencillo.

Lo importante es trabajar sistemáticamente para mitigar el efecto de los mapas mentales, es decir, las inscripciones que tenemos en nuestro cerebro que conspiran contra la apertura hacia las nuevas ideas y el trabajo eficiente.

Precisamente, para explicar hasta qué punto los mapas mentales son nocivos y conspiran contra la innovación, suelo relatar ejemplos de la historia que casi todos conocemos, pero es muy importante “refrescar”: “Galileo recibió un castigo por confirmar experimentalmente que el centro del universo era el Sol; Thomas Edison fue despedido de su trabajo por “malgastar tiempo” en inventar un aparato que grababa automáticamente los mensajes, Graham Bell luchó durante años porque la mayoría de la gente consideraba al teléfono como un aparato demasiado tonto para usarlo, y la máxima: un comité académico rechazó la teoría de la relatividad de Einstein.

Si nos detenemos a analizar ejemplos como estos, es sencillo comprender por qué insistimos tanto en que en las empresas lo que se necesita es desarrollar neuroplasticidad para la acción estratégica en vez de planes estratégicos.

Sin duda, invertir tiempo en “preparar el cerebro para” significa que no solamente debemos trabajar para desarrollar nuestras propias capacidades, sino también, y esto es muy importante, lograr la flexibilidad necesaria para reconocer las habilidades ajenas y no descalificar nunca el pensamiento o las ideas de los demás.

Por último, y reorganizando todos los conceptos que hemos abordado hasta aquí: cuando hablamos de neuroplasticidad autodirigida hablamos de preparar nuestro cerebro para:

• Aprender constantemente.
• Incorporar nuevas experiencias.
• Superar la resistencia al cambio.
• Evitar el efecto nefasto de nuestros propios mapas mentales.
• Aprender a luchar contra los mapas mentales ajenos.
• Incorporar la riqueza que pueden generar otros puntos de vista.
• Tomar decisiones en forma más veloz y acertada.

Recuerde:

Todo lo “inscripto” en la naturaleza fisiológica del sistema nervioso a través del aprendizaje y la experiencia predispone a las personas a actuar de determinada manera, tanto en el plano interno de las organizaciones como en su rol como negociadores, clientes, consumidores.

La optimización de las habilidades requeridas para cada puesto de trabajo, en todos los niveles y sin distinción de jerarquías, depende, en gran parte, del trabajo con constancia para aprender y mejorar.

Si desarrollamos capacidades para generar nuevas conexiones sinápticas a través del aprendizaje y la experiencia, estaremos en condiciones de crear organizaciones y profesiones dinámicas que puedan ser exitosas en un contexto donde domina lo imprevisible.

Y fundamentalmente:

«El cerebro es un órgano que posee capacidad de cambiar y adaptarse a las exigencias del entorno, y puede hacerlo durante toda la vida».

Néstor Braidot
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(1) Néstor Braidot, conferencista y consultor, Prof. de la Universidad de Salamanca, autor de Neuromarketing, Ed. Gestión 2000 (2009), Neuromanagement, Ed. Granica (2008), Neuroventas, Ed. Puerto Norte-Sur (2007), Neuromarketing, Neuroeconomía y negocios, Ed. Puerto Norte-Sur (2006).

(2) Braidot, N (2005), Neuromarketing, Neuroeconomía y Negocios, Edit. Nuevo Norte, Sur, Madrid.

(3) Quantum theory in neuroscience and psychology: a neurophysical model of mind/brain interaction. (Oct 20, 2004) [Schwartz, Stapp,& Beauregard: Phil. Trans. Royal Society, B 360(1458) 1309-27 (2005)]